Le client, maillon faible des projets IT

Lorsqu’un projet IT échoue, le client y joue souvent un rôle important, si pas le plus important, même si c’est la gestion du projet qui est le plus souvent pointée du doigt. Voilà ce qui ressort du mémoire (*) rédigé par Ruben Callewaert et Dave Rubbens sur base d’une étude des sources et d’entretiens avec des ‘project managers’.

Lorsqu’un projet IT échoue, le client y joue souvent un rôle important, si pas le plus important, même si c’est la gestion du projet qui est le plus souvent pointée du doigt. Voilà ce qui ressort du mémoire (*) rédigé par Ruben Callewaert et Dave Rubbens sur base d’une étude des sources et d’entretiens avec des ‘project managers’.

Le mémoire débute par des chiffres relatifs à l’échec des projets IT durant la période 2001-2008. En moyenne, moins de la moitié de l’ensemble des projets sont une réussite totale – les grands projets encore moins que les autres – et seul un professionnel IT sur trois y voit une évolution favorable.

Ensuite, les auteurs distillent de leur étude des sources une liste de 14 catégories de facteurs susceptibles de conduire à l’échec d’un projet. Même si la gestion du projet est le plus souvent citée par la plupart des sources, les quatre facteurs suivants (mentionnés par plus de 50% des sources) semblent à chaque fois avoir explicitement le client comme origine. Il s’agit de problèmes de description de l’objectif, de support par la direction, d’exigences changeantes et de communication. De la rencontre avec les ‘project managers’, il ressort qu’eux aussi mentionnent le plus souvent la gestion du projet comme facteur d’échec, mais ils citent ensuite également des facteurs qui ont trait au client. Le mémoire prétend en outre que le renvoi récurrent à la gestion du projet est aussi dû à la diversité et à la variation des tâches du gestionnaire du projet. “Pour quasiment chacune des tâches, l’on peut difficilement affirmer que le gestionnaire du projet est le responsable à la fois unique et entier du résultat final.”

Les conclusions indiquent que ce mémoire ne doit pas être considéré comme une apologie des gestionnaires de projets. Outre une meilleure communication entre les membres du métier et de l’IT, il insiste sur la qualité du gestionnaire de projets. Ce dernier doit disposer d’un solide mix de connaissances IT et du domaine, de capacité et de méthodologie de gestion, ainsi que de ‘soft skills’ en matière de communication et d’entregent.

(*) “Een exploratie van het falen en slagen van IT-projecten – Toetsing met projectmanagers”, 142 p., Katholieke Hogeschool Mechelen, année académique 2007-2008, directeur de mémoire: P. Berghmans.