CIO of the Year: les nominés à propos de l’impact du covid-19 sur leur organisation

En préliminaire à l’élection du CIO of the Year, nous vous présentons les trois nominés de manière quelque peu plus approfondie. Aujourd’hui, nous abordons avec eux l’impact du covid-19 sur leur organisation et comment l’IT a fourni une contribution positive en la matière.

Quel fut l’impact du covid-19 sur votre organisation?

Elke Laeremans (Torfs): ‘Durant la période des deux confinements, lorsque tous les magasins étaient fermés au beau milieu de la saison des ventes, Torfs n’était subitement plus un acteur omni-canal. Et ce, alors que tout le réseau dorsal de l’organisation – processus et systèmes – est orienté vers l’omni-canal. Notre boutique web a crû de manière exponentielle: son chiffre d’affaires a quadruplé et a compensé d’un tiers la perte des 80 magasins.’

‘Pendant cette période tumultueuse, il était surtout nécessaire de réagir rapidement à la réalité en constante évolution qui nous était imposée jour après jour et où il n’y avait guère de délai de préparation. Sur le plan logistique, le principal défi à relever était de disposer de nos produits au bon endroit. Dans une situation normale, nous fournissons du stock au début de la saison des ventes aux magasins et à la boutique web et ce, en fonction des perspectives de vente.

Quand les magasins durent fermer et que la boutique web resta le seul canal de vente, le stock menaça de ne plus être disponible pour les clients dans nos 80 magasins. Il fallut donc passer par un solide travail proactif d’analyse de données pour y faire face. On dut procéder également à des ajustements IT pour optimaliser ces transferts de stock, tout en commettant le moins d’erreurs possible.’

‘Sur le plan organisationnel, le principal impact toucha nos départements d’e-fulfillment (e-exécution) et clientèle. Non seulement le nombre de commandes à emballer dépassa largement la capacité de traitement habituelle des équipes, mais les types de commande changèrent aussi la nuit. Comme tous les magasins non-essentiels en Belgique devinrent entièrement dépendants du canal en ligne, notre goulot d’étranglement se trouvait principalement au niveau des services de messagerie. Une bonne et permanente harmonie avec nos partenaires s’avéra extrêmement importante, ainsi qu’une communication transparente avec nos clients. Livrer le lendemain n’était à coup sûr plus toujours réalisable, ce qui fait que le service clientèle travailla à plein régime et avec un personnel maximal, une première en soi.’

‘Après la période des confinements, il fut question de rouvrir nos magasins avec une offre attractive. Cela exigea de nouveau une répartition des chaussures sur tous les magasins et la boutique web, en tenant compte d’une nouvelle situation. Les clients ont certes retrouvé le chemin de nos magasins, mais pas aussi vite partout. Et une partie d’entre eux se sont entre-temps tournés vers la boutique web et continuent de la considérer comme leur magasin préféré. Cela représente donc un nouvel exercice d’équilibre pour notre approche omni-canal.’

‘Et enfin, sur le plan de la collaboration, nous avons évidemment aussi opté pour le télétravail, une chose à laquelle notre entreprise n’était assurément pas habituée.’

Sophie Marchal (AXA Belgium): ‘De manière générale, nous avons connu chez AXA Belgium un passage fluide vers le télétravail complet. Cela est dû en grande partie au fait que le télétravail était chez nous déjà majoritairement implémenté avant la pandémie. Notre personnel était donc déjà habitué à travailler parfois à domicile.’

‘En raison de la pandémie et surtout au moment où le télétravail devint obligatoire, l’équipe IT ressentit évidemment un sens des responsabilités accru en vue d’accomplir un pas supplémentaire et ainsi garantir une qualité de service encore meilleure. Avant la pandémie, nous possédions déjà des applications critiques pour lesquelles nous devions assurer la disponibilité et les performances, afin que le métier puisse effectuer son travail avec efficience. Mais désormais, chaque réunion et littéralement chaque entretien se déroulent au moyen d’outils IT. Face à ce défi et à la manière dont on y a réagi, on nota également une plus grande reconnaissance du service fourni et un partenariat encore plus fort avec le métier.’

‘La pandémie a modifié la façon, dont nous voulons soutenir nos collaborateurs, lorsqu’ils travaillent à domicile. Avant la pandémie, l’IT n’offrait pas de support actif à nos collaborateurs, lorsqu’ils avaient des problèmes avec leur réseau domestique. Or tout le monde sait parfaitement qu’un piètre réseau domestique peut impacter sensiblement l’efficience et l’humeur des collaborateurs. Parfois, les problèmes peuvent être très techniques. Pour y faire face, nous déployons un service de contrôle et d’amélioration de la qualité du réseau domestique, ainsi que de prise de contact proactive avec les collaborateurs aux prises avec des problèmes de réseau domestique, afin d’entreprendre conjointement les actions requises.’

Wim Nagels (DPD): ‘Le jour où le covid-19 nous força à travailler chez nous, il fut immédiatement clair que la commande en ligne allait être la solution pour beaucoup. Inutile de dire qu’en quelques mois, cela fit énormément gonfler les volumes de colis et ce, tant en Belgique qu’au niveau mondial. DPD possède un puissant profil international en Belgique, ce qui signifie que pour beaucoup de nos gros clients, nous parcourons les quatre coins de l’Europe. Toute cette révolution a en peu de temps mis une énorme pression sur l’organisation.’

‘En tant que département IT, nous avons dû très rapidement adapter nos systèmes mobiles à des régions éventuellement bloquées. Mais aussi prévoir par exemple une alternative technique à la signature numérique lors de la réception d’un colis. Les destinataires ne pouvaient en effet subitement plus toucher le stylet ou l’écran de notre chauffeur. De plus, tout comme dans d’autres entreprises, nous avons été forcés à court terme de veiller à ce que nos collaborateurs puissent sans problème travailler complètement à domicile.’

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Comment le département IT a-t-il contribué aux besoins changeants de l’organisation durant la pandémie?

Elke Laeremans: ‘Pour répondre aux ventes en ligne en hausse rapide, nous avons très rapidement étendu notre système ERP au moyen de tables d’emballage supplémentaires intégrant le monitoring. C’était nécessaire pour faire face à la croissance subite du nombre de colis. Outre le nombre de colis, nous avons aussi surtout enregistré une progression rapide du nombre d’articles par commande. Ici aussi, il a fallu apporter très vite des adaptations opérationnelles, et notre système de préparation des commandes dut passer du ‘single picking’ au ‘multi order picking’. L’accessibilité de notre service clients fut élargie par une ‘hotline’ pour les nouveaux clients en ligne non expérimentés, ainsi que par un chatbot 24/7. Nous y avons prévu davantage de possibilités de self-service pour les clients numériques, comme un échange encore plus facile au cas où les chaussures ne conviennent pas.’

‘Au cours du deuxième confinement, nous n’avons disposé de nouveau que de quelques jours pour passer de notre omni-canal vers l’online pur, mais nous avons réussi à paramétrer certaines choses par configuration. Il fut cependant très rapidement évident que cette fois, la livraison des colis allait connaître un goulot d’étranglement. Pour pouvoir ici aussi nous distinguer sur le plan du service à la clientèle, nous avons décidé d’utiliser une sélection de magasins comme points d’enlèvement. Une opération qui demanda des ajustements tant technologiques, commerciaux qu’organisationnels, mais qui a quand même pu être réalisée en très peu de temps. Plus de 20% de nos clients sont finalement venus enlever leur colis dans nos magasins.’

‘Lors de la troisième vague, il n’y eut pas de confinement, mais les magasins sont restés ouverts ‘sur rendez-vous’. Ici, l’IT s’avéra cruciale pour prévoir rapidement un système de prise de rendez-vous utilisable tant par le client que par les 650 collaborateurs en magasin. Ce système a été déployé sur les appareils mobiles dans les magasins et généra un déploiement précoce de cet équipement. Il existait cependant déjà un projet en vue d’équiper les magasins de scanners mobiles intelligents pour nombre d’activités typiques.’

‘Les collègues en télétravail ont reçu de notre équipe IT un cours accéléré de ‘télétravail’. Sur le plan technique, tout cela fut mené à bien en un minimum de temps. Pour l’équipe dirigeante, il fallut prévoir le support et la technologie nécessaires pour permettre la tenue de réunions en ligne et une communication ouverte. Enfin, les 650 collaborateurs en magasin furent équipés à un rythme record d’une boîte mail Torfs, ce qui n’était pas nécessaire avant la pandémie. Il subsistait ainsi quand même une connexion, y compris avec les plus de 600 collaborateurs qui se retrouvaient techniquement sans travail.’

‘En plus de toutes ces adaptations à court terme, nous avons continué aussi à investir et à développer notre plate-forme Salesforce et nous avons aussi mis en oeuvre deux autres environnements dans le nuage (Service Cloud et Marketing Cloud) pour arriver à une vue à 360° du client, ce qui représente un important fer de lance pour notre stratégie orientée client. Outre cette implémentation, nous avons effectué une étude Enterprise Architecture complète. Il s’agit là d’un projet extrêmement important constituant la base de notre architecture d’applications entièrement rénovée.’

Sophie Marchal: ‘Même si le télétravail avait donc déjà été implémenté chez AXA Belgium, nous avons quand même décidé de déployer Microsoft Teams en 6 semaines dans toute l’organisation, afin d’améliorer ainsi l’expérience d’utilisation en collaborant à distance. Initialement, nous avions prévu ce déploiement en 2022, mais la réalité mouvante nous a contraints d’intervenir plus rapidement, de revoir nos plans et de les exécuter précocement. Le covid-19 a également eu pour effet que nous avons dû communiquer autrement sur les changements intervenus, et à coup sûr aussi que nous avons soutenu les utilisateurs à distance.’

‘Et étant donné que tout-à-coup, tous les collaborateurs travaillaient toute la journée à distance, nous avons été contraints d’effectuer au plus vite un certain nombre de modifications techniques. C’était nécessaire pour gérer par exemple la charge du réseau et les connexions VPN. Nous disposions évidemment d’une certaine marge, mais en mode télétravail normal, les télétravailleurs ont tendance à planifier ces jours-là des activités exigeant moins d’interaction avec les collègues. Désormais, chaque réunion est réellement une vidéo-réunion, ce qui représente quand même un sérieux changement par rapport à la période pré- corona. Nous avons même motivé nos collaborateurs pour qu’ils utilisent le plus possible leur caméra pour avoir durant le confinement une sensation de proximité avec les collègues et avec AXA.’

‘L’équipe en charge des postes de travail a modifié la façon, dont elle supportait les utilisateurs. Au lieu de leur demander de passer par le point de service au bureau, elle a changé le service en envoyant du matériel IT à l’adresse civile des collaborateurs et en évitant ainsi les déplacements vers le bureau. Je sais que c’est un cliché, mais le fait est que c’est précisément en période de crise qu’on constate comment les personnes peuvent s’adapter et comment elles deviennent encore plus créatives dans la recherche de solutions.’

Wim Nagels: ‘En raison de l’augmentation soudaine des volumes, DPD BeLux s’est vue contrainte d’étendre rapidement sa capacité. Trois dépôts complètement opérationnels ont été créés en quatre mois à peine. Je peux vous assurer que c’est là une sacrée prouesse! Trouver des emplacements, du personnel et des installations de tri à pareille époque, ce fut un véritable défi à relever. Et ici encore, l’IT n’était jamais loin. Peu importe qu’un dépôt ait une forme temporaire ou permanente, toutes ses dépendances IT comme le wifi, la réseautique, la sécurité et les autres composantes infrastructurelles doivent en effet être mises en oeuvre à court terme et en sus de l’activité normale quotidienne.’

‘Le principal impact que nous avons ressenti, ce fut le volume de données en croissance. En l’espace de quatre mois, nous avons enregistré une hausse de 20% de notre volume de données précédent. Chez DPD, nous proposons un créneau horaire précis d’1 heure à chaque réceptionnaire. Ce service, nous l’avons parfaitement tenu, même en temps de covid-19. Ce fut une véritable prouesse de l’IT que de maintenir le service de l’entreprise comme une priorité en continu!’

Nous recherchons: projets ICT/Digital innovants

En plus du CIO of the Year, nous mettrons cette soirée là aussi à l’honneur les projets ICT/Digital les plus innovants. Ce type d’innovation peut tant se situer sur le plan technologique que représenter une valeur ajoutée tangible pour l’entreprise. Des projets plus modestes seront également pris en considération. Sur base de l’année 2021, nous sommes bien entendu aussi spécialement intéressés par des outils et des projets portant spécifiquement sur la covid-19. Par exemple en vue de faciliter le travail hybride, mais tout aussi bien pour pouvoir garantir la distanciation sociale ou pour faire face aux flux de travail et processus changeants dans l’entreprise. Voulez-vous remettre un projet? C’est possible encore jusqu’au 17 octobre via www.datanewscio.be, où vous trouverez toutes les conditions et les infos pratiques.