Une année en tant que CIO of the Year

An Swalens, Head of IT de la Banque Nationale de Belgique, m’a succédé en tant que CIO of the Year. Cette année est passée tellement vite. Cela m’a incité à faire une pause et à réfléchir à ce qu’a été cette année 2023. Ainsi qu’à l’effet que cet award a eu sur AG et sur moi.

“En quoi ce prix vous a-t-il changé ?” C’est l’une des questions que l’on me pose le plus souvent. Je leur réponds que ce prix ne m’a pas vraiment changé. Ce qui a peut-être changé, c’est peut-être la façon dont certaines personnes me perçoivent, s’attendant à une certaine sagesse et à une grande perspicacité dans chacune de nos conversations. En réalité, cet award a été davantage une victoire d’équipe qu’une consécration personnelle. Un CIO ne va pas plus loin qu’où son équipe l’emmène. Notre équipe nous a propulsés vers de nouveaux sommets technologiques grâce à une série d’exploits historiques.

L’award nous a également permis de nous imposer comme un collectif innovant, audacieux et solidaire que nous sommes, ce qui nous permet sans doute d’attirer plus de talents qu’avant. Les professionnels chevronnés de l’IT choisissent AG pour son expérience éprouvée en matière de projets ambitieux et de nouvelles technologies. En revanche, les jeunes informaticiens nous rejoignent pour l’importance que nous accordons à l’épanouissement, à la collaboration et au développement personnel.

La complexité du leadership IT

Si le titre de CIO of The Year ne m’a pas changé, il a transformé mon point de vue sur le leadership dans le domaine IT. J’ai pu mieux appréhender la dynamique mondiale en action dans le domaine des technologies de l’information ainsi que sa complexité. Tous les départements IT travaillent avec des collègues et des partenaires internationaux qui fournissent des solutions et des services. C’est passionnant mais c’est aussi un défi. Composer avec des cultures de travail parfois très différentes, dans des fuseaux horaires et sur des continents différents, exige une attention particulière et une solide coordination.

Le défi est d’autant plus grand que le paysage technologique évolue rapidement. Notre métier est très pratique : nous construisons et améliorons des systèmes pour répondre aux besoins de nos services opérationnels et à ceux des clients. Nous résolvons des crises qui requièrent des connaissances et des compétences techniques pointues. La vitesse à laquelle les nouvelles technologies et capacités apparaissent et évoluent est stupéfiante. Il est parfois difficile de suivre le rythme. Pour y parvenir efficacement, nous devons être à la pointe de l’innovation.

La complexité technologique inhérente à notre métier, l’explosion de nouvelles technologies et la nature internationale de notre champ d’action font que certains défis sont presque trop énormes pour que nous puissions les relever seuls. Les technologies de l’information exigent ce que j’appelle une “collaboration extrême”. Nous devons nous engager collectivement et contribuer activement aux tâches et aux réalisations de chacun pour relever les défis.

La collaboration extrême n’est pas une évidence dans la plupart des environnements professionnels. Pour y parvenir, les responsables IT doivent insuffler une culture d’entraide fondée sur l’empathie, la communication, le travail d’équipe et la confiance. Ces valeurs sont difficiles à promouvoir car il est impossible de les imposer. Elles sont le résultat d’une attitude, de compétences et d’empathie.

Mon travail en tant que responsable IT consiste à favoriser la diffusion d’une culture de collaboration. Puis à faire en sorte que nos collaborateurs y contribuent et y adhèrent, et à leur fournir les outils nécessaires à la concrétisation de cette vision. Bien qu’il s’agisse d’un effort continu, les membres de notre équipe ont adopté et incarné la “collaboration extrême” en tant que principe. Sans elle, nous n’aurions pas pu réaliser les exploits historiques que nous avons accomplis ces dernières années.

Case study : le replatforming

Le projet de replatforming, qui nous a valu le titre de CIO of the Year, en est un excellent exemple. Après quatre années de préparation et de collaboration avec cinq partenaires répartis sur cinq continents, nous avons relevé des défis inattendus pour finalement transférer plus de 80 millions de lignes de code Cobol et 700 applications vers un réseau de serveurs distribués Windows en un seul week-end. Ce jalon a mis en évidence notre capacité à moderniser et à intégrer dans nos opérations des technologies de pointe et l’IA générative cloud-based.

Cette expérience m’a également amené à revoir mon leadership. Pendant ce projet gigantesque, nous avons rencontré des difficultés technologiques inattendues qui ont également mis en évidence un déficit de certaines compétences. Les difficultés de coordination d’une équipe à distance de 600 personnes réparties sur cinq continents pendant la crise du covid ont aggravé ces problèmes. En outre, certains de nos collègues doutaient de la nécessité et de la faisabilité du projet.

Nous avons surmonté les problèmes en faisant preuve d’empathie, en communiquant et en partageant nos connaissances. Nous avons entendu les doutes de nos collègues et développé une stratégie de communication transparente basée sur un dialogue ouvert et sur l’empathie.

Plutôt que d’adopter une approche top-down, nous avons régulièrement ouvert la discussion pour permettre à chacun d’exprimer librement ses préoccupations et organisé des formations pour que chacun puisse se perfectionner lorsque c’était nécessaire. Nous avons également pu nous appuyer sur l’expérience et les analyses de tous pour améliorer nos processus. L’implication de chaque membre de l’équipe a été décisive.

Nous sommes donc parvenus à transformer le scepticisme en un soutien solide et des performances exceptionnelles. Nous avons transmis les mêmes valeurs à nos partenaires externes et à nos collègues internationaux, en mettant l’accent sur une communication transparente et en tenant compte des spécificités culturelles, afin de maintenir l’engagement total des 600 contributeurs au projet.  

Conclusion

Ce projet illustre parfaitement ce que j’ai compris depuis que j’ai remporté le prix du CIO of the Year. Nous évoluons dans un paysage en constante évolution, mondial et technologiquement complexe. Les départements IT ne peuvent relever les défis actuels qu’en adoptant une culture extrêmement collaborative. L’empathie, la confiance et la communication sont des facteurs clés de succès dans notre domaine. Mon travail en tant que responsable IT est d’aller au-delà de la technologie : développer une vision à long terme et contribuer à développer une culture mettant l’accent sur l’entraide et la confiance entre les individus.. C’est cela qui permet aux membres de l’équipe de s’épanouir et de mener à bien les projets. Essentiel, car la réussite d’un CIO ne va pas plus loin que celle de son équipe. Ce sont eux qui transforment une vision en réalité.

Ce texte a été publié à l’origine sur le blog externe d’AG Insurance.