Quid si un chasseur de têtes vous appelle ?

Les talents IT sont les profils les plus recherchés par les entreprises. Mais comment savoir si ces informaticiens conviennent vraiment pour votre organisation et quid si l’on vous demande de ‘venir discuter d’un nouveau défi’ ?

Comment se passent les recherches d’un chasseur de têtes ? Est-il préférable ou plutôt déconseillé de rechercher dans son propre réseau ? Et comment les start-up s’y prennent-elles ? Elles offrent souvent un environnement plus dynamique, mais avec moins de moyens qu’une entreprise mature.

Nous avons interrogé à cet égard 5 personnalités : Martine Tempels, désormais depuis plus de 10 ans la ‘leading lady’ de Telenet Business et le CIO de Kinepolis, Bjorn Van Reet, tous deux recrutés à l’époque par un chasseur de têtes, Christophe VanDriessche, directeur général de la société de recrutements IT Amon, Jurgen Ingels, entrepreneur et investisseur, et Karen Boers qui, en tant qu’ancienne patronne de Start-ups.be et désormais à la tête du centre de formation Becode, comprend mieux que quiconque la problématique de la recherche de talents dans les jeunes entreprises.

Les ” chassés ”

” Lors du premier contact, je n’avais nullement l’intention de changer de travail, explique Martine Tempels. Je connaissais le chasseur de têtes qui m’a contactée parce que nous avions travaillé pour la même société, mais je n’aurais jamais de moi-même opté pour Telenet. ” Tempels travaillait à l’époque chez EDS, aujourd’hui rachetée par HPE, mais surtout dans une fonction internationale. ” Ce n’est qu’après les premiers entretiens avec Duco [Sickinghe, le CEO de Telenet à l’époque, NDLR] et ensuite avec Jan Vorstermans [l’ancien CTO, NDLR], Renaat Berckmoes [l’ancien CFO, NDRL] ainsi qu’avec leur responsable HR que nous avons discuté d’un contrat. Je ne me souviens plus du timing précis, mais je pense que cela a duré au total de 2 à 2,5 mois. ”

Pour sa part, Bjorn Van Reet travaillait depuis 14 ans chez Adecco au moment où il a été contacté par un chasseur de têtes également. ” D’abord, on m’a demandé si j’étais prêt à travailler pour une société belge cotée en Bourse. Peu de temps après, un accord est intervenu. Un nouveau défi est une chose, mais il est également important de savoir si la culture d’entreprise conviendra. Il est important qu’une nouvelle société corresponde à vos valeurs et normes personnelles. ”

Quant à savoir si une telle décision est positive, tout est une question de perception. Tempels : ” Il reste difficile d’évaluer à l’avance une entreprise. On peut certes être rationnel, mais c’est en discutant avec les gens que l’on peut savoir si la culture vous plaira. Or chez Telenet, la culture d’entreprise m’a directement séduite. Avec le recul, c’est la meilleure décision que j’aie prise, alors que si j’avais raisonné à l’époque sur un plan purement rationnel, je n’aurais sans doute jamais franchi le pas. ”

De même, Van Reet souligne l’importance des discussions, non seulement avec l’entreprise qui souhaite vous engager. ” Parlez à votre environnement direct, avec vos mentors. Ceux-ci vous proposeront des points de vue nouveaux et vous feront savoir si l’herbe est vraiment plus verte ailleurs. Durant mes années chez Adecco, j’ai eu à plusieurs reprises de telles propositions, certaines que j’ai refusées et d’autres où j’ai négocié. Mais c’est aussi ainsi que j’ai pris conscience que je travaillais dans une belle entreprise avec des défis intéressants et des collègues agréables. ”

Qu’est-ce qui fait que l’on entame ou non des discussions ? ” Souvent parce que ce n’est pas le bon moment, estime Van Reet. Dans notre secteur, nous sommes souvent contactés, mais vous n’allez pas par exemple accepter une fonction internationale alors que vous venez d’avoir un enfant. Et parfois, l’offre ne correspond pas à ce que vous souhaitez comme évolution de carrière. ”

Lorsqu’il quitte Adecco pour Kinepols, Van Reet entre d’emblée dans un tout autre secteur. Comment savoir que cela va vous convenir ? ” En discutant. De la culture d’entreprise, de sa vision, mais aussi des processus internes. Il s’agit effectivement d’entreprises très différentes, mais je constate des similitudes sur le plan culturel. Adecco est suisse, avec un fort ancrage belge, sachant que la culture belge est assez proche de la suisse. Ce qui m’a notamment attiré chez Kinepolis, c’est qu’il s’agit d’une entreprise belge ayant des ambitions internationales que je souhaite porter. Sans oublier que le cinéma et les loisirs sont un secteur attractif. ”

Le chasseur de têtes

Plus le poste est élevé, plus l’éventualité qu’un chasseur de têtes soit impliqué est grande. Mais une telle fonction est-elle encore nécessaire à l’ère de LinkedIn ? ” On utilise toujours plusieurs canaux. LinkedIn permet de trouver 150.000 profils IT belges et il s’agit souvent du point de départ le plus logique. Mais n’oubliez pas qu’il ne s’agit là que de 75% du total. ” Dixit Christophe VanDriessche, directeur général d’Amon et actif depuis 20 ans déjà comme chasseur de têtes.

” C’est pourquoi nous mettons en place nous-mêmes une communauté pour entretenir les contacts, tandis que nous organisons nos propres événements et participons à d’autres initiatives comme le CIO Forum. Cela dit, nous n’utilisons plus les sites d’offres d’emploi classiques où les propositions sont trop limitées. Les informaticiens sont toujours en recherche passive, mais rarement active. ”

” L’avantage par rapport à voici 20 ans est que les gens sont désormais plus visibles. Autrefois, il fallait consulter les Pages d’Or alors qu’aujourd’hui, on trouve beaucoup plus d’informations que les candidats diffusent eux-mêmes. ”

Quelles sont les étapes préalables à la prise de contact avec un candidat ?

VANDRIESSCHE : Souvent, on commence par plusieurs entretiens stratégiques et détaillés avec la direction, les RH, le CEO ou le CIO. Ceux-ci peuvent porter sur les difficultés liées à la transformation numérique, sur la structure organisationnelle qui pose problème, sur le manque de nouvelles compétences ou sur les relations tendues avec des fournisseurs IT. Il y a également des entreprises où l’IT devient subitement la priorité de l’organisation, ce qui oblige ce département à délivrer rapidement. Les thèmes peuvent être très vastes, mais ces défis doivent pouvoir être traduits en termes de candidats potentiels.

Combien de temps faut-il pour trouver ou pour engager la bonne personne ?

VANDRIESSCHE : La moyenne est d’environ 12 mois, mais cela va parfois plus vite en fonction des processus internes de l’entreprise, tandis que pour une fonction internationale, le délai est plus long. Durant la première semaine, vous rencontrez la direction avant de rédiger un document de synthèse sur la structure de l’organisation, les attentes et la vision d’avenir. Cela va beaucoup plus loin que les ‘hard skills’. Sur cette base, nous établissons une liste cible de candidats à approcher. Cette liste est soumise également à l’entreprise concernée. Ensuite, nous contactons chaque candidat individuellement pour leur présenter le projet.

Cela se passe-t-il discrètement en dehors des heures de bureau et comment travaillez-vous ?

VANDRIESSCHE : Voici 25 ans, c’était surtout le soir et on appelait sur la ligne fixe à la maison. Aujourd’hui, tout le monde possède un GSM et le premier contact se fait à 80% en journée. A ce niveau, les horaires flexibles et le télétravail facilitent les choses.

Mais l’approche dépend également en partie du type de profil recherché. Un IT senior ou un architecte IT peut difficilement être joignable en journée et sera plutôt contacté en dehors des heures de bureau. Plus une personne occupe un poste élevé, plus elle dispose de liberté pour définir son propre agenda et de déplacer le cas échéant. C’est aussi le moment où la confiance doit grandir entre le chasseur de têtes et le collaborateur. Il ne s’agit pas uniquement de contacter des personnes, mais de faire le lien entre le candidat et l’employeur potentiel. En outre, il convient d’être toujours discret et de ne jamais prendre un rendez-vous chez nous au bureau.

Quel est le pourcentage de candidats qui acceptent ?

VANDRIESSCHE : Cela dépend largement de la préparation. Il arrive encore qu’un CIO par exemple soit contacté par téléphone pour un poste de développeur. Mais si votre message est clair et si vous avez bien analysé la situation en tant que recruteur pour bien évaluer l’intérêt et les compétences, 2 candidats sur 5 seront intéressés.

On entend souvent parler de culture. Comment ressentez-vous, indépendamment des compétences et de l’expérience, si un candidat conviendra ?

VANDRIESSCHE : Nous avons établi pour ce faire un vaste cadre de référence. Nous voyons chaque année des centaines d’environnements de travail et nous sommes actifs depuis plus de 10 ans chez Amon, ce qui nous permet de pouvoir évaluer très rapidement si quelqu’un correspond à l’entreprise. Même par rapport au département HR interne qui n’a pas toujours d’affinité avec l’IT pour trouver les bons candidats. Ce n’est pas vraiment sorcier, mais il faut disposer d’un cadre basé sur son expérience de situations antérieures. Il existe également des techniques d’interview pour voir si le candidat convient. Si vous rechercher un niveau C, il faut bien écouter et poser des questions pertinentes. Je fais par ailleurs souvent attention aux questions que le candidat pose sur l’entreprise. Cela en dit long sur sa capacité d’analyse. Si je ne suis pas challengé en tant que chasseur de têtes, c’est qu’il y a un problème et qu’il faut se poser des questions.

L’entrepreneur

Ces 2 dernières décennies, Jurgen Ingels a dirigé et fondé différentes sociétés, tout en investissant dans plusieurs start-up. Du coup, il a dû rechercher régulièrement de nouveaux talents, souvent pour de jeunes entreprises où chaque personne compte et où les moyens ne sont pas infinis.

” Je ne suis pas vraiment fan du ‘headhunting’ pur. Ce temps et cette énergie peuvent aussi bien être mises dans son propre réseau plutôt que de payer quelqu’un. Mais si nous recherchons des profils très spécifiques dans la vente ou la gestion notamment, nous les appelons. Certainement s’il s’agit de personnes ayant de l’expérience dans un domaine spécifique. ”

Ingels confie qu’il croit beaucoup dans les ‘second generation employees’. ” Il s’agit de personnes avec lesquelles vous avez déjà travaillé par le passé ou qui ont déjà de l’expérience dans votre société. Chez Clear2Pay [l’entreprise vendue en 2014 par Ingels, NDLR], nous avons toujours bien traité nos collaborateurs et l’on constate que beaucoup d’entre eux veulent retravailler pour nous. Plus votre réseau est large, plus il est facile d’engager des personnes, sachant que le meilleur vin est celui que vous avez goûté. Ce que nous faisons également souvent, c’est de donner une prime aux personnes qui proposent un candidat. Ces candidats sont souvent bons qualitativement et restent plus longtemps. ”

Si vous ne connaissez pas la personne, comment savoir si le courant passera entre ce candidat et l’entreprise ?

INGELS : Cela peut paraître ridicule, mais je demande aux candidats leur but dans la vie, leurs objectifs et leurs hobbies. Je veux connaître leur mentalité. Les connaissances techniques peuvent s’apprendre, mais pas le mode de vie. Je préfère dès lors une personne ayant la bonne attitude sans forcément les connaissances techniques que l’inverse. Certainement dans une jeune société où une personne n’ayant pas la bonne attitude va créer une mauvaise ambiance.

Quelles sont les étapes qui doivent absolument faire partie du processus ?

INGELS : Je ne passe pas forcément par un chasseur de têtes, mais si je dois engager un profil technique, je dois lui faire passer un test que nous établissons avec un bureau. Chaque ingénieur que nous recrutons doit passer ce test qui est représentatif des compétences que possèdent les ingénieurs et développeurs que nous employons. Ce que nous faisons aussi à chaque fois, c’est demander une copie du diplôme. Sur base de mon expérience chez Clear2Pay, il y a un problème dans 20% des cas.

Y a-t-il autant de tricherie ?

INGELS : C’est rarement un mensonge complet, mais on constate souvent qu’il y a des irrégularités dans les CV. Quelqu’un qui a entamé une formation sans la terminer. Ou qui a suivi l’un ou l’autre ‘executive program’ aux Etats-Unis qui ne durait en réalité que 3 jours, mais qui est présenté comme un diplôme à part entière.

Un diplôme est-il à ce point important ? Je pensais que c’étaient surtout les compétences et la motivation qui comptaient.

INGELS : Ce n’est absolument pas une question de diplôme, mais si vous vous présentez devant un nouvel employeur avec un CV qui n’est pas vraiment correct, c’est que vous n’avez pas la bonne mentalité. Or vous ne voulez pas de telles personnes dans votre entreprise. C’est ainsi que nous avons rencontré régulièrement des personnes affirmant avoir un diplôme d’ingénieur, mais qui ne l’étaient pas en réalité.

Et au niveau des salaires, certains mentent effrontément. Ils prétendent que leur dernier salaire brut était de 3.800 ? bruts par exemple alors qu’il s’agissait en fait de 2.300 ?. Ou ils expliquent que la voiture de société ne faisait pas partie de leur rémunération. C’est pourquoi nous demandons la dernière fiche de salaire, ce que certains refusent. Attention : je comprends que quelqu’un veuille gagner davantage dans ses nouvelles fonctions. Mais il faut être clair et honnête.

Qu’advient-il s’il s’avère après coup que le candidat n’était pas le bon ?

INGELS : S’il apparaît qu’une personne ne convient pas, je n’hésite pas et je la licencie très rapidement. Ma philosophie est ‘hire slow and fire fast’. Malheureusement, c’est souvent l’inverse dans la plupart des entreprises, alors que si j’ai un doute, j’interviens rapidement. Il en va de même si une personne remplit une fonction pour laquelle il ne possède pas les qualités requises, le fameux principe de Peter [quelqu’un se hisse à un niveau dans lequel il ne dispose plus des capacités nécessaires, NDLR]. Plutôt que de continuer à les faire évoluer, je préfère les faire évoluer dans un autre environnement. Ainsi, une personne qui a fait du bon travail en Belgique peut mettre à profit cette expérience en Italie ou aux Pays-Bas par exemple.

Les gens pensent souvent qu’il faut toujours progresser dans la vie, mais il faut surtout être bon dans ce que l’on fait. Répéter les mêmes choses en les améliorant est souvent plus valorisant que d’apprendre de nouvelles compétences et ne pas aimer ou mal faire son travail.

La start-up

Les jeunes sociétés présentent de nombreux atouts pour les profils expérimentés. Elles sont plus flexibles, travaillent souvent avec une plus petite équipe qui collabore davantage dans une ambiance très spécifique. En revanche, elles ne disposent pas d’une armée de collaborateurs qui permet de répartir le travail, tandis que les rémunérations sont d’un autre niveau.

” Le travail y est souvent très différent “, note Karen Boers qui a soutenu des start-up durant de nombreuses années via Start-ups.be et qui dirige désormais Becode. Dès lors, de nombreuses jeunes pousses s’adressent à elle pour trouver les bons profils. ” Souvent, les budgets n’existent pas pour s’adresser à un chasseur de têtes. On le constate pour certaines fonctions en pénurie, mais même dans ce cas, le résultat n’est pas toujours à la hauteur. ”

Où se situe alors le problème ?

BOERS : Souvent parce que le rapport à la fonction, l’attitude et la culture de l’entreprise sont plus importants que les compétences. Dans une start-up, on s’adresse pour pratiquement chaque fonction, depuis la nettoyeuse jusqu’au CTO, aux fondateurs afin de voir si l’adéquation culturelle est bonne. Les équipes sont aussi fortement sous pression et il faut donc toujours veiller à ce que tout le monde regarde dans la même direction. Cela explique que l’on recrute souvent dans son propre réseau afin de choisir une personne qui connaît déjà l’ADN de l’entreprise.

Si je recommande une personne, c’est rarement pour une fonction spécifique, mais plutôt pour l’opportunité que représente le candidat. Le travail est alors adapté à la personne choisie. C’est d’ailleurs ce que j’ai fait chez Becode : j’ai rencontré différentes personnes pour lesquelles je n’avais pas directement un emploi vacant, mais j’ai commencé à réfléchir à la manière de pouvoir leur faire remplir une fonction.

N’y a-t-il pas un risque de trop grande homogénéisation ?

BOERS : Il faut trouver le bon équilibre. En tant que fondateur, on veut s’entourer des bonnes personnes, ce qui ne signifie pas qu’elles doivent vous donner raison, mais vous mettre devant de nouveaux défis. Par ailleurs, vous voulez des personnes ambitieuses, mais qui ne changent pas le cap de votre entreprise. Idéalement, il faut trouver des personnes ayant d’autres compétences que les vôtres, mais qui ont le même objectif que vous.

De grand à petit

Une personne ayant une solide expérience dans de grandes entreprises peut donner la bonne impulsion à une start-up. Mais Ingels insiste sur le fait que ce passage peut présenter certains obstacles. ” Il y a 2 aspects, estime Ingels. La relation à l’argent est totalement différente. Ainsi, il ne faut pas s’attendre à toujours voyager en classe affaires ou d’aller constamment au restaurant. Par ailleurs, de nombreuses personnes d’un certain niveau n’ont plus l’habitude de devoir faire certaines choses elles-mêmes. Elles ont eu durant des années une équipe sous leurs ordres qui préparait tout, ou tout au moins qui effectuait le travail d’exécution. Dans les grandes entreprises, il y a des gens qui gèrent et d’autres qui exécutent. Dans une start-up de 15 personnes, il faut pouvoir faire les deux. Les gens qui ont 15 à 20 ans d’expérience d’une grande organisation finissent par ne plus savoir utiliser certains outils seuls. Ils ne retrouvent plus dans Excel comment faire une présentation car ces tâches étaient autrefois effectuées pour eux. Ils ne sont pas pour autant mauvais dans leur domaine, mais dans une start-up, ils deviennent inefficaces car ils ne peuvent pas être autonomes. ”

Cela dit, la start-up offre aussi un autre plan de carrière qu’une grande entreprise. Ingels : ” La flexibilité y est beaucoup plus grande. Celui qui veut essayer, être créatif et innovant et qui échoue se retrouve souvent sur une voie de garage dans une grande entreprise, ce qui freine précisément l’innovation. Mais celui qui a l’envie d’essayer sera mieux dans une petite structure. ”

Rémunération

La culture d’entreprise et le défi sont ces arguments pertinents pour changer d’emploi, mais quel est le poids du salaire dans des négociations d’embauche ? ” Je peux dire honnêtement que je n’ai jamais recherché l’argent, ajoute Bjorn Van Reet. En IT, surtout en Belgique, nous avons la chance d’avoir de beaux salaires. Je peux rembourser ma maison et permettre à mes enfants de faire des études, ce qui me rend heureux. Je pense d’ailleurs que c’est possible pour tout le monde dans le secteur IT belge. ”

A l’en croire, la plupart des gens changent d’emploi précisément pour le défi. ” Mais je peux l’exprimer autrement : si quelqu’un choisit votre entreprise pour 100 ? par mois de différence, vous risquez de le perdre si une autre société lui offre 100 ? supplémentaires “, explique-t-il encore.

Pour sa part, Vandriessche est partiellement d’accord. ” L’argent ne joue absolument aucun rôle, mais il y a des limites psychologiques. Les CIO et CTO s’intéressent certes à leur enveloppe salariale ou au rapport entre leur rémunération fixe et variable, mais il y a des limites en-dessous desquelles on ne peut aller. Le CIO s’attend aujourd’hui à un salaire de membre de la direction, même s’il ne siège pas au comité de direction. ”

Même pas s’il s’agit d’une start-up sympathique ? ” J’ai déjà recruté des personnes pour des start-up, mais dans de nombreux cas, les attentes sont différentes, enchaîne VanDriessche. Certains sont prêts à sacrifier une partie de leur rémunération, par exemple en échange de 30% du capital. Mais un CIO qui gagne 180.000 ? par an ne va pas subitement se contenter de 70.000 ? “