” Passer d’homme-orchestre à chef d’orchestre “

Arrivé voici presque 3 ans au poste nouvellement créé de CIO de l’entité Belux du groupe Eiffage Energie Systèmes, Laurent Ghijselings a d’abord consolidé l’infrastructure IT avant de réorganiser les activités pour permettre à ses équipes de se rapprocher du métier et d’offrir ainsi des solutions à valeur ajoutée basées sur l’innovation.

Quels ont été vos premiers constats à votre arrivée à la tête de l’IT d’Eiffage Energie Systèmes Belux ?

LAURENT GHIJSELINGS : Il faut d’abord préciser que le groupe Eiffage Energie Systèmes Belux est constitué de plusieurs sociétés spécialisées chacune dans leur domaine et parfaitement complémentaire. C’est évidemment notre force et un gros challenge du point de vue IT. De même, il faut savoir que le groupe a fortement grandi ces dernières années, essentiellement par acquisitions. Dès 2013, il fut décidé de centraliser l’IT dans le cadre d’un grand projet d’intégration et de virtualisation. C’est ainsi qu’un WAN MPLS a été déployé. En parallèle, un ERP commun à l’ensemble du groupe a été implémenté, en l’occurrence Dynamics Navision, de même qu’une solution de workflow et de gestion documentaire.

Autre grand chantier, la mise en place de la GMAO ou gestion de la maintenance assistée par ordinateur, sur demande de plusieurs de nos clients. Cette solution permet de générer sur le terrain différents types de rapports et d’avoir une vue en temps réel du suivi des chantiers.

Notre infrastructure virtualisée est hébergée d’une part en nos locaux dans un ‘datacenter’ localisé à Liège et, d’autre part, sur un site DRP distant.

Pourquoi alors avoir créé la fonction de CIO et quelles ont été vos premières priorités ?

LAURENT GHIJSELINGS : Le groupe avait besoin d’une vision plus stratégique dans le but d’assurer la poursuite de la consolidation informatique. J’ai décidé de contracter une série de partenariats d’externalisation et de réorienter les équipes internes sur des activités plus proches du métier. C’est ainsi que l’infrastructure a été placée en cogestion avec System Solutions, tandis que Computerland a été confirmée pour la gestion de notre ERP. Cette externalisation nous permet d’envisager sereinement l’évolution de nos plateformes tout en conservant en interne le contrôle grâce à des équipes compétentes et à taille raisonnable. En l’occurrence, les mots d’ordre sont simplification et standardisation. Ce contrat de services permet à notre partenaire System Solutions d’agir à la fois de manière réactive pour supporter nos équipes en première ligne et de manière proactive grâce au monitoring de l’infrastructure. En outre, notre partenaire effectue différentes visites préventives sur site qui permettent de prendre plus rapidement les éventuelles actions correctives. Le contrat a été signé voici 1 an maintenant et devrait encore être renforcé compte tenu des résultats encourageants enregistrés jusqu’ici. Car il faut dire que ma crédibilité dépend aussi de la qualité des prestations de nos partenaires stratégiques. Par ailleurs, le fait que ces partenaires soient des sociétés à taille humaine est particulièrement important à mes yeux étant donné que tant sur le terrain que dans l’IT, l’humain est extrêmement important chez Eiffage.

Ces partenariats ont permis de faire passer ma mission de celle d’homme-orchestre qui prend en charge l’ensemble des opérations à celle de chef d’orchestre qui coordonne les prestations des partenaires et s’assure d’en tirer la quintessence.

Quels sont les projets à l’ordre du jour dans les prochaines années ?

LAURENT GHIJSELINGS : Je les classerais en 2 catégories : métier et infrastructure. Au niveau ‘business’, nous envisageons de migrer notre ERP d’ici 2020 théoriquement, sans doute vers Dynamics Business Central. Nous allons d’abord procéder à des analyses fonctionnelles avant de s’attaquer à la couche technique. D’ailleurs, nous ne savons pas encore si l’ERP sera toujours hébergé en interne dans nos ‘datacenters’ ou déployé dans le cloud. Autre grand projet : le BIM ou ‘building information modeling’ qui, de par son côté collaboratif, impactera fortement les processus et les méthodes de travail, avec une forte implication de l’IT. Nous allons poursuivre la dématérialisation des chantiers, depuis l’étude de prix, le chiffrage jusqu’à la gestion budgétaire, avec plusieurs solutions à l’étude. En parallèle, nous poursuivons la GMAO en envisageant une rationalisation de nos solutions. Il faut savoir que les différents métiers du groupe ont poussé à mettre en place divers outils que nous voudrions ramener à 2 ou 3 solutions.

Au niveau de l’infrastructure, j’aimerais mettre en place un middleware ou un ESB (‘enterprise service bus’) étant donné d’une part la complexité du groupe et de ses systèmes ‘legacy’ et, d’autre part, les demandes des clients externes qui voudraient voir s’ouvrir notre SI pour l’interfacer avec eux, éventuellement même en temps réel. Enfin, l’hyperconvergence est au programme avec un ‘proof of value’ en collaboration avec HPE pour tester une infra intégrant un ‘appliance’ VDI. Et si ce projet est un succès, on pourrait envisager d’étendre l’hyperconvergence sur d’autres périmètres. C’est important dans la mesure où cette hyperconvergence nous permettra d’être ‘cloud ready’. Notre volonté est en effet de partir sur du cloud hybride homogène pour profiter du meilleur des deux mondes. D’ailleurs, nous étudions la possibilité de passer à Office 365 et peut-être aussi Exchange dans le cloud. Cela dit, le cloud est une option, pas une priorité.

La mobilité est également une technologie que nous allons continuer à développer, avec un renforcement de notre outil de gestion de flotte mobile et sans oublier évidemment la sécurité, notamment dans le cadre du RGPD, mais aussi au niveau des équipes sur chantier.

Comment évoluent vos budgets et vos équipes ?

LAURENT GHIJSELINGS : Les budgets IT sont conformes à la moyenne du secteur et restent relativement constants, même s’il s’agit pour le groupe de ‘frais généraux’. Au-delà du plan d’investissement classique sur 3 ans, nous voulons prendre les devants et aborder le virage de la digitalisation de façon proactive. Nous travaillons donc sur la mise en place de leviers de financement internes ou externes afin d’assurer la transformation numérique du groupe. Quant aux équipes, elles ont été accompagnées depuis les projets d’externalisation vers des profils davantage orientés vers les services aux utilisateurs, la gestion de projet, l’analyse, etc.

Vous êtes désormais aussi en charge de l’innovation. Est-ce important ?

LAURENT GHIJSELINGS : Le groupe évolue toujours plus d’un métier d’installateur à celui de fournisseur de solutions à valeur ajoutée. Il est donc capital de rapprocher l’IT du métier pour stimuler la co-création. Ma volonté est de mettre en oeuvre un écosystème favorisant l’émergence de nouvelles propositions de valeur. Il faut aider le métier à conjuguer business et numérique. Chaque entité opérationnelle pourra utiliser cet écosystème en fonction de ses besoins, ressources, etc. Cette approche sera déployée tant en ‘top-down’ depuis la direction générale qu’en ‘bottom-up’ pour permettre à chacun dans l’organisation de soumettre son idée qui pourra ensuite être validée le cas échéant. C’est ce que j’appelle l’e-germination : l’IT met en place le terreau et le tuteur pour faire grandir la graine que chacun pourra venir planter.

J’ajoute que le groupe est évidemment actif dans l’IoT au niveau des bâtiments et villes intelligents, de la mobilité partagée, des bornes de recharge, des voitures autonomes, la maintenance prédictive, etc. Nous sommes ici vraiment à la croisée des chemins. Nous sommes par essence actifs dans une économie de la donnée où la digitalisation permet de créer de la valeur pour le client tout en simplifiant les processus, avec en outre des services d’intermédiation et des conseils à valeur ajoutée associant les big data et l’IA notamment.

Quelle est votre position vis-à-vis de la direction générale ?

LAURENT GHIJSELINGS : Le fait que la société ait créé cette nouvelle fonction montre évidemment l’importance de l’IT pour le groupe et de son rôle stratégique. D’ailleurs, j’ai récemment été nommé en outre responsable de l’innovation et de la digitalisation. Ici, le CIO a sa place au sein du comité de direction et se veut une force de proposition à côté du business. Ce positionnement prouve que l’IT a gagné en maturité, même s’il reste ce paradoxe : au quotidien, il faut démontrer chaque jour sa valeur, tout en sachant que l’IT est stratégique et s’inscrit pleinement dans le futur de l’entreprise. Il s’agit donc de bien connaître les différents métiers des sociétés, de s’impliquer et de partager les objectifs avec les entités. Bref, nous sommes challengés en permanence. L’IT doit dépasser son rôle qui consistait à assurer la stabilité et la performance des systèmes pour gérer le changement et apporter de l’innovation. Le CIO doit donc être à la fois ambitieux et pragmatique, afin d’apporter des solutions à la fois maîtrisées et orientées métier, tout en étant un bon pédagogue. De même, mon rôle consiste à accompagner le métier à trouver des solutions innovantes et à l’accompagner dans ses projets. Bref, l’IT doit être la solution, pas le problème.