” Nous voulons être un ‘smart follower’ “

Heidi Cortois a pris voici 2 ans la direction des opérations, de l’IT, du Transformation Office, de la Banque numérique et du Centre de contacts de Crelan. En tant que COO et CIO, elle supervise, en collaboration avec le directeur IT Kurt Deli, le mouvement de rattrapage amorcé par la banque coopérative sur le plan de la banque en ligne et mobile. Data News les a rencontrés pour dresser le bilan.

Lorsque vous avez été nommée COO et CIO, la direction de Crelan a été l’objet d’un important jeu de chaises musicales. S’agissait-il alors d’un choix stratégique voulu que de donner une nouvelle orientation à votre carrière ?

HEIDI CORTOIS : Ce n’était en tout cas pas le fruit du hasard. La stratégie avait déjà été assez clairement définie lorsque je suis entrée en fonction. Celle-ci avait déjà été initiée en 2015 lorsque Crelan est devenue totalement belge. Fin 2016, on apprenait que Luc Versele ne resterait pas au poste de CEO pour présider le conseil d’administration, tandis que Philippe Voisin deviendrait CEO. Ces nominations s’inscrivaient dans un plan visant à s’engager dans une nouvelle orientation commerciale.

Comment se concrétise cette nouvelle orientation ?

CORTOIS : L’une des grandes différences pour le client est que voici deux ans, Crelan n’était pas encore très avancée dans la banque en ligne. Ainsi, il n’était pas possible de devenir client en ligne ou d’acheter des produits en ligne. Entre-temps, on constate que parmi les nouveaux clients de ces 6 derniers mois, 60% ont également souscrit un abonnement en ligne ou mobile.

Nous proposons nos services en ligne en combinaison avec un rôle de conseiller dans nos agences. L’agence accompagne et conseille le client, mais celui-ci peut certes consulter son portefeuille en ligne.

Nous optons en effet clairement pour une approche omni-canal. Pour nous, cela signifie qu’un client qui commence à faire une recherche en ligne, par exemple pour un crédit ou un investissement, peut ensuite demander un conseil en agence où il recevra peut-être une proposition qu’il pourra ensuite analyser chez lui. Ce client pourra consulter l’ensemble de la proposition en ligne à son domicile, sans devoir recommencer à l’étape n° 1, après quoi il pourra signer le document de manière électronique afin de ne pas devoir se rendre à nouveau en agence. Nous avons bien sûr déjà fait d’énormes progrès en ce sens, par exemple en matière de signature et d’identification électroniques, mais tout n’est pas fini.

L’omni-canal exige une infrastructure IT performante pour connecter tous ces éléments. Quelle est l’infrastructure déployée ?

KURT DELI : Dans ce genre de stratégie omni-canal, l’expérience client est particulièrement importante. Nous avons beaucoup investi dans le canal en ligne et poursuivons dans cette voie. Par ailleurs, nous insistons sur le support des agences. Les nouveaux services que nous développons sont ‘omni-channel ready’ de sorte que si un client adopte un canal spécifique pour entamer un processus, il peut ensuite basculer vers un autre canal pour finaliser sa transaction en toute transparence. Nous n’y sommes pas encore, mais notre organisation est entre-temps totalement structurée pour offrir le meilleur support.

Dans notre nouvelle organisation, l’orientation client est notre priorité majeure. Cela signifie notamment que les lignes de décision sont très courtes et que la collaboration est optimale entre le métier et l’IT afin de prendre rapidement les meilleures décisions. Nous veillons aussi à être particulièrement flexibles.

Sur le plan IT, ces évolutions se sont traduites par une organisation complètement nouvelle. Alors que nous avions autrefois des équipes de développement et des équipes pour les opérations, nous sommes désormais passés à une organisation Devops intégrée. Le principe consiste à avoir au niveau des équipes une responsabilité de bout en bout sur les services mis au point afin qu’une équipe ne se limite pas à assurer le développement et le support, mais intègre l’ensemble des compétences et des moyens nécessaires pour supporter cette expérience client. Ce faisant, on réduit également la boucle de feedback entre le développement et la production.

Quelle est la taille du département IT ?

DELI : Nous avons 108 collaborateurs structurels internes. En outre, nous pouvons renforcer nos équipes en fonction des projets. Dans cette nouvelle organisation, nous voulons être les plus flexibles possible afin de pouvoir changer la composition des équipes sans que les collaborateurs aient un nouveau responsable hiérarchique. Nous avons une organisation avec un management de première ligne auquel tous les collaborateurs rapportent. Mais au sein de ce domaine, les équipes peuvent être constituées de manière flexible.

On pourrait croire qu’un volet important du processus consiste à moderniser la structure organisationnelle. Cet aspect est-il déjà finalisé ?

DELI : Une organisation n’est pas un but en soi, mais un facilitateur. Il faut pouvoir placer les personnes dans le bon contexte afin qu’elles puissent fonctionner au mieux. Nous en percevons déjà les avantages, nous constatons un ‘ownership’ plus important de la part des équipes pour les services. Ce faisant, les personnes se sentent plus impliquées et vont également s’investir davantage.

CORTOIS : On ne peut jamais travailler sur une seule mission. L’un des avantages, selon moi, est le fait que je sois responsable à la fois du ‘back-end’ et de l’IT, et que nous travaillons de manière plus transversale. Nos projets IT sont dictés par le métier. Au sein de l’IT, il arrivait par le passé que l’on fasse un choix en fonction de la technologie et non pas du client. Mais désormais, nous mettons toujours en avant l’avantage du client. Nous avons réalisé de très nombreux projets gérés de manière transversale. Nous disposons à présent d’un ‘transformation office’. Presque chaque projet a un impact IT. Nous désignons un chef de projet du métier qui est assisté par une personne qui gère l’aspect technique au départ de l’IT. Cette année, notre feuille de route compte quelque 65 projets transversaux, sans parler de l’installation d’une nouvelle version du logiciel. Pour une organisation comme Crelan, ce n’est pas négligeable, surtout lorsque l’on sait que la plupart des projets sont restés dans les délais et le budget. C’est en partie grâce à cette nouvelle organisation, mais aussi parce que nous sentions l’obligation d’entamer une manoeuvre de rattrapage et avons dégagé pour ce faire les ressources nécessaires.

Qu’arrivera-t-il lorsque vous aurez terminé cette manoeuvre de rattrapage. Voulez-vous également être précurseur ?

CORTOIS : Après un an et demi, j’ose affirmer que nous avons atteint le niveau que nous devons avoir pour Crelan. Plus de 90% de nos virements se font en ligne et environ la moitié de ces clients utilisent notre application mobile. Nous offrons désormais la fonctionnalité nécessaire pour les transactions de base et tout ce dont le Belge moyen a besoin, le tout de manière très conviviale. Telle est notre priorité.

Quelles sont les étapes que nous voulons encore franchir ? Nous sommes une banque coopérative à 100%, ce qui présente des avantages, également sur le plan numérique, que nous pouvons offrir en tant que banque coopérative, mais que nous ne mettons pas suffisamment en avant. C’est ainsi que nous pouvons collaborer avec des partenaires via des API. Nous partons du principe que nous ne pouvons pas tout faire nous-mêmes et nous entendons ouvrir notre plateforme afin de pouvoir offrir des infos de manière sécurisée dans le cadre coopératif de la banque.

Une telle collaboration s’oriente- t-elle par exemple dans la direction de start-up ou de sociétés ‘fintech’ ? Ou vers des incubateurs ?

CORTOIS : Nous travaillons depuis un certain temps déjà avec des entreprises ‘fintech’, tant au niveau des clients que de nos systèmes coeur de métier. Ce que nous faisons moins, contrairement à certaines autres banques, c’est de créer des incubateurs de start-up. Cela s’explique par le fait que nous entendons cibler par priorité le client, mais aussi parce que nous n’entendons pas nous positionner comme un pionnier. Nous voulons être un ‘smart follower’. Il y a certes de nouvelles technologies que nous voulons tester, mais nos clients ne le demandent pas pour l’instant. Ils veulent quelque chose de solide, de qualité et de facile à utiliser. C’est pourquoi nous avons moins de forums où des ‘fintechs’ travaillent chez nous. Mais nous entretenons des contacts réguliers avec des ‘fintechs’, nous collaborons sur certains développements ou pour intégrer dans nos applications une offre existante sur le marché.

Mais nous collaborons également sur certains aspects dont nous estimons qu’ils sont à ce point basiques qu’ils ne permettent pas de nous différencier. Songez au PSD2. Tout le monde doit le faire, et de la même manière parce que c’est très régulé. Dans ce cas, nous préférons collaborer avec plusieurs autres banques afin de pouvoir proposer une meilleure qualité au client. Ensuite, nous testons avec différentes entités plutôt qu’avec l’ensemble. Mais tout ce qui peut nous différencier sur le plan commercial, par exemple nos services en ligne et notre appli mobile, nous le développons nous-mêmes.

L’externalisation s’inscrit-elle dans ce contexte ?

DELI : Si nous ne pouvons pas nous différencier aux yeux du client ou que quelqu’un d’autre peut le faire mieux, nous l’externalisons. C’est ainsi que nous avons décidé voici quelques années d’externaliser l’ensemble de l’infrastructure. Parce nous ne pouvions plus nous différencier à ce niveau, mais aussi parce que l’évolution technologique exige de tels efforts et compétences techniques pour rester à la pointe de l’évolution. Dans ce domaine, nous avons décidé sciemment de ne plus le faire nous-mêmes et de le confier à un partenaire.

Notre mission en tant que Crelan est de faire tourner nos applications de manière optimale sur cette infrastructure, afin que le service au client soit parfait. Nous nous focalisons sur nos applications bancaires. Pour ce qui est des applis, nous allons acheter tout ce que nous pouvons trouver ‘off the shelf’ et assurer l’intégration dans notre dorsal. Seul tout ce qui influence le contact client est développé en interne. Ce qui explique que l’essentiel de notre capacité de développement est investi dans les projets en ligne.

La majorité de votre infrastructure est dès lors dans le cloud ?

DELI : Dans un cloud privé, effectivement. Mais nous nous préparons aussi pour l’avenir, dans le sens du cloud public. Il s’agit bel et bien d’une évolution stratégique que nous suivons pour pouvoir l’intégrer dans le futur. Non pas que nous pensons que cette solution est meilleur marché, mais qu’elle nous offre davantage de flexibilité. Afin d’offrir encore plus rapidement de nouveaux produits, mais aussi par exemple pour absorber les pics à court terme dans nos applis.

CORTOIS : Pour le moment, nous prenons des initiatives dans ce sens avant de faire un choix de ce qui est possible ou pas. Car nous ne croyons pas en une seule solution qui soit bonne pour tout. Comme nous avons affaire à des clients et à des données, la sécurité est notre priorité première.

La plupart des autres banques tournent encore leur ‘core banking’ sur du ‘mainframe’. Comment migrer alors vers un cloud privé ?

DELI : Nous tournons uniquement sur des systèmes ouverts. A ce niveau, nous n’avons plus d’infrastructure héritée et nous n’avons plus de ‘mainframe’ ou d’AS/400. Nous utilisons des technologies récentes.

CORTOIS : Cette migration a été réalisée début 2017. Le défi majeur est donc relevé dans ce domaine.

Externaliser son infrastructure est en général motivé par les économies ou l’amélioration de l’efficacité. Quelle est votre stratégie à cet égard ?

CORTOIS : Nous n’avons pas l’intention de réduire notre équipe IT, que du contraire. Cela dit, du fait de la réorganisation, nous avons de nombreux postes vacants étant donné qu’il s’agit finalement de nouvelles compétences.

Recrutez-vous ces nouveaux collaborateurs ou assurez-vous leur formation en interne ?

DELI : Nous recherchons activement des talents tout en continuant à développer les profils dont nous disposons.

CORTOIS : Depuis l’année dernière, nous disposons aussi d’un Young Talent Program pour des jeunes qui commencent ici au terme de leurs études et ont la possibilité de travailler durant quelques mois dans différents départements. Tel est le cas pour une dizaine de candidats. On constate que certains d’entre eux évoluent assez rapidement et on leur offre la possibilité d’essayer plusieurs départements. Nous essayons de les intégrer dans des équipes où ils auront une vue transversale. Pas simplement pour jouer les petites mains, mais pour se développer réellement.