” L’IT doit apporter une valeur au business par son pouvoir structurant et son approche systémique “

Dans un contexte de croissance de son activité, le groupe BIA vise, depuis l’arrivée de son ‘group ICT manager’ Nicolas Archen, à répondre aux enjeux de l’ICT par la simplicité, la robustesse et l’harmonisation pour permettre la centralisation de la maintenance et du support qui se fait souvent à distance, puisque le groupe est principalement actif en Afrique de l’Ouest et centrale.

Comment décriviez-vous l’informatique de BIA Group à votre arrivée voici 3 ans environ ?

NICOLAS ARCHEN: Il faut d’abord préciser que le groupe a connu une croissance fulgurante ces 6 dernières années puisque le département IT est passé de quelques personnes en 2013 à environ 40 collaborateurs sur 3 continents aujourd’hui. Le département couvre globalement 3 disciplines : l’ICT générale, la partie SAP technique et ses développements, et enfin le volet fonctionnel (projet et support), cette dernière étant directement liée au coeur de métier alors que les 2 premières sont davantage techniques.

Mon arrivée fait suite à la décision du ‘board’ d’harmoniser les ERP en déployant SAP sur la plupart de nos filiales réparties sur 20 sites et 15 pays sur la côte ouest de l’Afrique, depuis le Sénégal jusqu’à la Zambie. J’ajoute que pour assurer la plupart des opérations du groupe, un ‘hub’ d’environ 150 collaborateurs a été mis en place à l’Ile Maurice.

Dans ce contexte, la décision a été prise de structurer et de nettoyer le paysage ICT, ce qui m’a pris environ un an et demi, après 6 mois nécessaires à cartographier la situation.

Quelles ont été les décisions prises ?

ARCHEN: Pour commencer, j’ai été particulièrement intransigeant sur l’étape incontournable du nettoyage, en s’interrogeant à chaque fois sur ce qui était vraiment nécessaire et en éliminant ce que ne l’était pas. Ce principe a été appliqué à toutes les couches de l’informatique, que ce soit les réseaux, les applicatifs, les logiciels, des ressources humaines et même les budgets et les contrats. Il faut dire que la croissance avait été particulièrement forte et que certaines décisions avaient été prises dans l’action sans avoir le recul nécessaire. De même, la qualité a été l’une de mes priorités, et ce également à tous les niveaux, qu’il s’agisse des processus, des inventaires, de la sécurité, etc. Il faut savoir que nous employons quelque 1.000 personnes en Afrique et que les responsables locaux n’étaient pas forcément habitués à être gérés de manière centralisée. L’objectif a donc été de formaliser où cela était nécessaire et de nettoyer le superflu. Je peux heureusement m’appuyer sur mes expériences précédentes et j’applique les recettes du ” better, cheaper & faster ” que j’ai connues et auxquelles j’ai participé par le passé.

En pratique donc, nous avons externalisé la maintenance et l’hébergement SAP. Le support de nos réseaux a suivi le même chemin tandis que nous avons poursuivi le déploiement de SAP dans 4 pays en Afrique.

Où en est la situation aujourd’hui et quels sont les projets futurs ?

ARCHEN: Au niveau de l’ICT, tout est désormais sous contrôle, tandis que nous poursuivons donc les développements en SAP et finalisons l’harmonisation du reporting en BusinessObjects. Mais il reste du pain sur la planche. Par le passé en effet, la tendance a trop souvent été de répondre directement, et peut-être trop rapidement, aux demandes du business, sans prendre le recul nécessaire, ce qui a créé beaucoup de ‘ballast’. Il faut dire que sur le terrain, les General Managers doivent résoudre de nombreux problèmes au quotidien mais peuvent donc maintenant se reposer sur un service ICT centralisé.

Certes, je vais à contre-courant de certaines tendances visant à s’appuyer sur la technologie pour tenter de répondre aux problèmes auxquels les services ICT sont confrontés au quotidien. Mais dans le contexte particulier du groupe BIA, il convient d’assurer un contrôle absolu sur des domaines comme la connectivité et la sécurité. La tolérance à appliquer est bien moins grande que sur des sites européens. Prenez juste l’exemple de la bande passante satellite. Il me serait impossible d’assurer la continuité des opérations de nos sites miniers sans un monitoring précis et quotidien des consommations et de l’identification des différents types de trafics. Pour ces mêmes raisons de limitation de la bande passante, je dois opérer un contrôle scrupuleux sur la mise à jour des équipements. Nous ne pouvons nous passer de ces mises à jour logicielles, mais il convient de ne pas les réaliser à n’importe quel moment et de manière similaire partout. Bref, dans notre environnement, la seule solution est à mon avis une réduction de la complexité, et donc des couches techniques qui, tôt ou tard, nécessiteront des experts et à demeure. Je prône donc des structures de type ‘lean’ qui se traduit par une rationalisation drastique des infrastructures sur site, réalisée cependant sans le moindre impact sur les activités opérationnelles du business. L’effet a même été inverse, à savoir une stabilisation de l’ensemble avec un taux de disponibilité plus élevé.

La digitalisation impacte-t-elle également votre activité ?

ARCHEN: Pour le groupe BIA, la numérisation est vraiment stratégique. Nous l’abordons à 3 niveaux : de l’EDI en temps réel avec nos fournisseurs et avec nos clients. On pourrait considérer que nos ERP sont interconnectés. Nous échangeons donc toujours plus d’informations de manière électronique avec nos partenaires commerciaux. A cet égard, l’internet des objets (IoT) permet de remonter beaucoup de données de nos flottes de machines, que ce soit sur sites miniers ou dans le domaine de la construction. L’idée est de les mettre à la disposition de nos partenaires voir même de les monétiser. De même, l’implémentation de SAP et de ses multiples modules représente un gros projet de digitalisation que peu de sociétés internationales ont entrepris dans des contextes géographiques aussi complexes que l’Afrique.

Comment évoluent vos équipes et vos budgets ?

ARCHEN: L’équipe informatique du groupe compte un peu plus de 40 personnes dont 2/3 à l’Ile Maurice, principalement dans le monde SAP, tant sur la partie fonctionnelle que technique. Il ne s’agit pas vraiment d’un centre offshore, mais d’une entité du groupe qui fait fonction de centre opérationnel. Pour répondre aux attentes du business, les profils se transforment en passant de spécialistes techniques pour lesquels nous préférons faire appel à des externes de manière ponctuelle, à des profils généralistes et/ou fonctionnels que nous considérons important d’avoir en interne.

Et pour ce qui est des budgets, ils sont en diminution au niveau ICT, notamment grâce à la baisse des coûts de la connectivité et des infrastructures. Il ne s’agissait pas là d’un objectif prioritaire ou attendu, mais plutôt d’un effet de bord de la simplification et de l’optimisation. En revanche, les budgets liés à SAP et à ses déploiements ont augmenté.

Comment considérez-vous votre rôle de Group ICT Manager ?

ARCHEN: Tout comme la nature des profils que nous engageons, le rôle du comité de direction IT a migré vers l’accompagnement de la croissance du coeur de métier et s’est donc encore un peu plus détaché de considérations techniques qui sont sous contrôle depuis début 2017.

J’estime que pour répondre au mieux aux besoins du business, trois priorités doivent se compléter : n° 1 le support pour permettre au métier d’être opérationnel au quotidien, n° 2 l’accompagnement de la croissance comme l’ouverture d’un nouveau site minier, et n° 3 la qualité et la conformité en ” arrière-cuisine “. Sur les deux premiers éléments, je dois me plier aux exigences posées par le business, tandis que le troisième est pleinement de mon ressort pour mieux répondre au points 1 & 2 au moyen et long terme. Autre principe qui me tient à coeur : éviter au maximum les stress récurrents qui sont souvent la preuve de dysfonctionnements structurels. Ceci peut paraître contre-intuitif pour certains, mais la sérénité doit régner au sein de mes équipes. Qu’on opère en Afrique ou en Europe, le fait de devoir s’atteler à éteindre des incendies successifs résulte selon moi d’un manque de travail sur la qualité et sur la conformité.

Le comité de direction IT (CIO et Group ICT manager) est légitimé et participe activement aux réunions récurrentes des différentes directions générales. De manière directe ou indirecte, l’IT doit apporter de la valeur ajoutée au business. Au travers de son pouvoir structurant et son approche systémique, le ” scope ” de l’IT s’est élargi pour venir épauler les projets plus proches de la valeur métier. J’ajoute que je travaille en étroite collaboration avec le CIO qui vient du business.

Enfin, à l’inverse des années 1990-2000 où le sérieux du business se mesurait à la taille de son infrastructure et à sa complexité, il faut désormais répondre précisément aux attentes de croissance du business, ce qui se traduit par un recul de l’empreinte ICT.