André Knaepen, Cegeka: “A chaque fois qu’un objectif était en vue, nous placions la barre plus haut”

André Knaepen est l’ICT Personality of the Year 2020 de Data News. En 30 ans, il a réussi à faire passer Cegeka d’une société de 30 collaborateurs à une multinationale employant plus de 6.500 personnes. ” Cegeka ne m’appartient pas, Cegeka est notre société à tous et nous pouvons en être fiers. “

Le patron de Cegeka fêtait cet été son 60e anniversaire. Début 2019, il cédait ses fonctions de CEO au patron de LRM, Stijn Bijnens. Cependant, il décidait de rester président, attaché corps et âme à son entreprise.

Votre vie professionnelle est-elle désormais plus reposante ?

andré Knaepen: Certes, c’est plus reposant. En effet, j’ai confié en toute confiance à Stijn l’ensemble des activités opérationnelles, ce qui donne plus de liberté. Le fait que j’ai cédé mes responsabilités comme CEO est une question de lâcher-prise, ce qui n’a rien d’évident, même si la confiance facilite les choses.

Ce lâcher-prise et ce processus ont-ils mis du temps ?

Knaepen: Il y a deux dimensions à cette transition. Ainsi, dans le passé, la presse a souvent cité le nom de plusieurs successeurs potentiels au sein de Cegeka, alors qu’il n’en était absolument pas question.

Dans le même temps, le fait de désigner Stijn était depuis longtemps pour moi un choix logique. En Belgique, les personnes susceptibles de diriger véritablement Cegeka, et pas seulement la gérer, mais aussi la faire grandir, se comptent sur les doigts d’une main et Stijn était l’un d’entre eux. Nous nous connaissons depuis des années et il siège depuis 10 ans déjà à notre conseil d’administration.

Etait-il lui-même déjà au courant ?

Knaepen: La première fois que je lui en ai parlé, c’était deux ans avant qu’il ne franchisse le pas. Il était certes intéressé, mais ne souhaitait pas quitter directement LRM étant donné qu’il devait encore mener toute une série de projets à bonne fin. Il voulait prendre son temps et quitter l’entreprise l’esprit serein. Désormais, je suis satisfait qu’il ait fait le pas.

Quand avez-vous pour la première fois fait part de votre décision à votre entourage ?

Knaepen: Mon épouse savait que j’y réfléchissais depuis un certain temps déjà, même si elle prétendait que je ne m’arrêterais jamais. Et c’était exact. Je suis désormais président, mais je compte également m’engager dans de plus petits projets en dehors de Cegeka, voire peut-être investir pour les aider à grandir.

Lorsque vous avez racheté l’entreprise en 1992, vous aviez déjà 42 ans. Désiriez-vous entreprendre dans la durée ?

Knaepen: L’esprit d’entreprise et l’ambition de posséder sa propre entreprise m’ont toujours animé. C’est ce dont j’ai hérité de mes grands-parents. Au moment du ‘management buy-out’, j’avais déjà des participations dans plusieurs sociétés. Je les ai alors revendues pour disposer de suffisamment de cash pour reprendre Cegeka.

Ce furent des années difficiles. A la fin de chaque mois, il fallait trouver de l’argent pour les salaires des employés. Durant cette période, nous devions continuellement décider quel fournisseur nous allions payer.

Avez-vous douté à certains moments de la réussite de l’entreprise ?

Knaepen: Absolument pas, même les premières années. Ce fut très difficile, mais j’ai pu bénéficier du soutien de mes collaborateurs. Ceux-ci recherchaient de nouvelles missions, jusqu’à même travailler sur des chantiers navals en Pologne, chaque fois une à deux semaines, puis retour à la maison. Il fallait le vouloir.

Nous avons également travaillé pour une clinique pour enfants à Paris. Nous le faisions parce que nous étions soudés comme un seul et même groupe et nous avons réussi. Si vous parvenez à créer cet esprit, il n’y a plus vraiment de limite. Cegeka ne m’appartient pas, Cegeka est notre société à tous et nous pouvons en être fiers.

Est-il exact que vous étiez au départ officier pilote ?

Knaepen: J’ai effectivement suivi une formation de pilote de chasse, mais j’ai arrêté parce que je ne parvenais pas à m’identifier à la hiérarchie militaire. J’étais un corsaire et cela ne me convenait pas. Mais je ne regrette pas de n’avoir pas terminé cette formation. Pourtant, très jeune déjà, je rêvais d’être pilote de chasse.

Mais vous pouvez piloter un avion ?

Knaepen: Oui, mais je n’ai plus de brevet.

Vous avez alors débuté comme analyste- programmeur chez Philips à Eindhoven.

Knaepen: Oui, puis je suis passé chez Volvo. Philips désirait concevoir ses propres systèmes informatiques, et notamment le P1000. Je travaillais alors dans le département commercial de Philips et l’on m’a demandé si je pouvais participer au développement du logiciel système. En tant que jeune, j’estimais qu’il s’agissait là d’un défi formidable : collaborer avec les Américains qui maîtrisaient alors la carte perforée.

Lorsque le logiciel a été au point, j’ai été appelé en tant que Belge à développer le marché belge. C’est alors que Volvo Cars Saint-Trond (VCST), qui dépendait de Volvo Pays-Bas, m’a demandé de devenir leur directeur informatique.

VCST a participé à ce qui était alors le centre de données des Mines du Limbourg, lequel allait déboucher en 1992 sur le rachat de l’entreprise que vous dirigiez déjà.

Knaepen: Pas tout à fait. En ’92, j’ai procédé à un ‘management buy-out’ des activités commerciales de l’entreprise qui s’appelait alors Cegeka. A l’époque, nous ne voulions plus travailler pour des tiers, mais uniquement pour des clients-actionnaires. On m’a dès lors demandé de me séparer de trente personnes. Je ne l’ai pas fait et j’ai réclamé de pouvoir continuer à travailler seul avec ces personnes. Un accord a été assez rapidement trouvé et c’est ainsi que l’histoire a en fait débuté.

Au fil des années, nous nous sommes développés, tant de manière organique que par rachats, et finalement, nous avons repris l’ancienne Cegeka dont nous étions issus.

Cegeka a procédé en 2004 seulement à son premier rachat, mais ces dernières années, il ne s’est pas passé un semestre que vous ne rachetiez une société.

Knaepen: Sans doute, mais nous ne rachetons pas pour racheter. Chaque reprise s’appuie sur une base forte et solide. Si nous sommes confrontés demain à une tempête terrible, nous devons pouvoir y résister. Il faut donc veiller d’abord à avoir des fondations stables avant de franchir le pas.

C’est d’ailleurs l’histoire de nos premières années. Si j’anticipais toutes ces évolutions ? Certes non. Lorsque j’ai repris Cegeka, ma première priorité a été de la rendre viable et pérenne, notamment vis-à-vis de mes collaborateurs. L’objectif à l’époque était d’atteindre 100 millions BEF, soit 2,5 millions ?. Or aujourd’hui, nous en sommes à plus de 650 millions ? et 6.500 employés. A chaque fois qu’un objectif était en vue, nous placions la barre plus haut.

Quelle est votre recette ? Car on rencontre bon nombre de sociétés à succès qui se plantent après un rachat, notamment parce que l’intégration est un échec.

Knaepen: Si nous faisons un rachat, il faut envisager trois axes : acquérir de nouvelles connaissances, renforcer nos connaissances existantes ou nous étendre géographiquement. Lorsque nous avons un candidat dans le collimateur, nous essayons d’entamer des discussions et si nous nous décidons, il doit s’agir d’une opération entre égaux.

Je ne veux pas que mes collaborateurs se pavanent devant les clients en affirmant que nous allons tout décider. Il faut toujours du respect pour l’autre partie. C’est pourquoi j’insiste constamment sur le fait que chacun a sa propre valeur. Les discussions doivent se mener sur pied d’égalité. Si certaines choses sont meilleures chez l’autre, nous les prendrons et les intégrerons dans le groupe et inversement. C’est notre politique. Avant même qu’un rachat ne soit finalisé, nous examinons ensemble comment nous travaillerons si l’opération est menée à bien.

Mais la première chose que nous faisons dès le jour 1, c’est de contrôler les finances. A ce niveau, pas de discussion possible. Pour le reste, nous établissons un plan d’évolution. Car les différences culturelles doivent aussi être prises en compte. Ainsi, chaque pays est différent.

Pratiquement tous nos rachats ont été un succès, même si de temps à autre, nous avons évidemment connu un revers. Je songe ainsi à la reprise de Danube IT [Autriche, 2016, NDLR]. Nous n’aurions pas dû le faire. Ce qui a échoué ? A mon avis, parce que je n’étais pas à l’époque suffisamment concentré sur le dossier. Je reconnais avoir commis une erreur. Heureusement, il ne s’agissait que d’un rachat peu important.

Votre entreprise est désormais présente depuis les Pays-Bas jusqu’à la Moldavie. Quelles sont les différences culturelles auxquelles vous êtes confronté ?

Knaepen: Parfois, vous êtes surpris. Ainsi, je pensais que les Allemands avaient particulièrement l’esprit d’entreprise et qu’ils étaient d’excellents exécutants. Mais avec une hiérarchie très difficile à percer. En Belgique, on s’assied à une table et on s’appelle par son prénom. En Allemagne, c’est plus sensible. Là-bas également, l’initiative vient d’en haut, alors que nous sommes une entreprise d’entrepreneurs. On s’en aperçoit vite lorsque l’on circule dans la société, ce qui est également le cas aux Pays-Bas.

Est-il déjà arrivé chez Cegeka qu’une personne extérieure à la direction générale renseigne une société susceptible d’être l’objet d’un rachat ?

Knaepen: Bien évidemment, c’est d’ailleurs ce que j’attends de mes collaborateurs. Ceux-ci connaissant également nos ambitions.

Quels sont les rachats qui, à l’époque, ont marqué un tournant majeur dans l’organisation ?

Knaepen: Ce fut notamment le cas d’Ardatis en 2006 qui a marqué une étape importante dans notre croissance. Aujourd’hui, c’est notre siège à Louvain. Nous voulions grandir dans les applications. Mais comment : en interne ou par acquisition ? A l’époque, Ardatis était presque totalement orientée applications, tandis que leurs clients étaient à 75% du secteur public et à 25% du privé. C’était un mix parfait. Notre base de clientèle s’est diversifiée et nous avons pu être nettement plus forts pour affronter l’avenir.

De nombreuses personnes de mon entourage n’étaient pas favorables à ce projet parce qu’Ardatis était plus grande que Cegeka, mais nous avons réussi. Nous avons ainsi jeté les bases de notre croissance future.

Ce fut également le cas, mais à un niveau moindre, avec le rachat de la néerlandaise Databalk [également en 2006, désormais Cegeka DSA, NDLR]. On m’avait mis en garde contre le fait qu’il n’est pas évident pour un Belge ou un Flamand de s’imposer aux Pays-Bas. Mais nous avons suivi notre propre voie au point de devenir aujourd’hui leader du marché dans le domaine des logements sociaux, ce qui nous permet désormais d’aborder d’autres marchés. C’est certes juste au-delà de la frontière, mais il s’agissait en 2006 de notre première étape sur la voie de l’internationalisation. C’est là que nous avons acquis nos premières expériences.

Comment avez-vous abordé ces étapes ? Avez-vous fait preuve d’une détermination absolue où doutiez-vous de la réussite de tels projets ?

Knaepen: Si je décide d’avance, je me mets rarement à douter. Si vous doutez, il ne faut pas vous lancer. Mais à ce niveau également, la relation ouverte avec l’autre partie est importante. C’est ainsi que nous ne les avons jamais obligés à reprendre le nom de Cegeka. Ce sont eux qui l’ont demandé. Il s’agit là de détails dont je suis fier : une entreprise néerlandaise qui souhaite continuer à travailler sous le nom Cegeka. Cela signifie que j’ai accompli quelque chose.

Cette compréhension mutuelle signifie-t-elle également que Cegeka ne procède jamais à des rachats hostiles ?

Knaepen: Non, jamais !

Comment une personne qui a votre expérience voit-elle l’évolution de l’IT ? Saviez-vous où investir et où ne pas investir ?

Knaepen: Avais-je anticipé cette évolution ? Oui, je voyais certaines choses arriver et se réaliser. Mais je n’avais pas pu évaluer la vitesse à laquelle elles se sont produites ou ont évolué. J’en ai d’ailleurs discuté récemment avec Stijn : comment se fait-il que nous voyons des choses et d’autres pas ? Il faut être ouvert et avoir un esprit logique. Le bon sens permet d’anticiper pas mal de choses. Cela permet-il d’avoir toujours raison ? Certes non. Mais la direction est tracée, ce qui est important. Et écouter ses clients. Ce sont eux qui définissent la direction à suivre. Si vous identifiez une évolution et que vos clients la confirment, vous pouvez considérer que vous êtes sur la bonne voie.

Evoquez-vous alors des tendances comme l’externalisation ou des évolutions techniques ?

Knaepen: Les deux. L’une ne va pas sans l’autre. Nous sommes confrontés dans ce monde à de très nombreux problèmes et bon nombre de ces problèmes peuvent être résolus grâce à la technologie. J’en suis intimement persuadé.

Comment voyez-vous Cegeka dans 10 ans ?

Knaepen: L’ambition de Cegeka est de devenir l’un des principaux prestataires de services à l’échelle européenne. Cela dit, le concept même de prestataire de services évolue. Nous sommes partiellement un prestaire de services classique, mais nous évoluons également vers la gestion de plateformes et les développements de plateformes, ce qui nous permettra d’intégrer et de gérer de très nombreuses pièces du puzzle. Cela génère par ailleurs des revenus récurrents.

Par ailleurs, nous misons aussi sur les produits, par exemple dans la santé, un secteur qui ne fera que se développer, pas seulement en Belgique, mais aussi en Europe. Voilà des évolutions que je constate et que je vois arriver.

Si l’on compare notre portefeuille actuel à celui qu’il était voici 5 ans encore, on ne constate que peu de similitudes. Tout va extrêmement vite et cette vitesse n’ira qu’en s’accélérant. Nous devrons donc encore nous réinventer pour réagir toujours plus rapidement. Nos ambitions dans le paysage 5G en est la parfaite illustration.

Aujourd’hui, vous êtes une entreprise familiale. Vos deux fils et votre fille travaillent avec vous et siègent aussi au conseil d’administration. Comment conciliez-vous leur place et celle des autres personnes dans l’entreprise ?

Knaepen: Je dois vous avouer que je mets la barre nettement plus haut pour mes propres enfants que pour les autres. Désormais, la situation s’est améliorée, mais j’étais beaucoup trop exigeant, mes attentes étaient bien trop élevées et j’ai dû m’adapter. Pour le reste, ils doivent prouver leur valeur, ce qui vaut pour tout le monde. Rien ne leur a été donné et je suis convaincu que c’est la meilleure façon de faire.

Il n’est donc pas écrit dans les étoiles que l’un d’entre eux succédera à Stijn Bijnens ?

Knaepen: Non. On me pose souvent la question, mais Stijn est désormais CEO et j’espère qu’il le restera longtemps encore. Nous verrons bien ce que l’avenir nous réserve. Et nous verrons alors s’ils ont les capacités et s’ils le veulent eux-mêmes encore.

Comment considérez-vous vos propres compétences face à l’évolution d’une PME en une multinationale ? Vous êtes-vous appuyé sur votre expérience personnelle ou avez-vous à un certain moment suivi des cours de gestion ?

Knaepen: Des cours de gestion n’ont pas été au programme. Il faut de l’esprit d’entreprise et des capacités de gestion. Pour moi, les deux sont indissociables. Un entrepreneur va de l’avant, il a une vision, développe des stratégies et définit les lignes directrices. Le management consiste à gérer l’opérationnel, à assurer que la boutique tourne. Il ne faut pas scinder ces deux aspects.

Si vous ne savez pas comment diriger une entreprise, comment pouvez-vous diable mener à bien votre mission d’entrepreneur ? Surtout lorsque l’on est petit, il faut savoir ce que l’on peut et ne peut pas faire, au risque d’être tôt ou tard confronté à la réalité, ce qui signifie parfois la mort de l’entreprise.

Cegeka a évolué et j’ai évolué avec l’entreprise. Heureusement, je n’ai jamais été confronté à mes propres limites, ce qui a été un grand avantage. Je me suis toujours entouré de personnes qui étaient nettement plus intelligentes que moi. Certes, je n’ai pas toujours suivi leurs conseils, ce qui fait également partie de l’entreprenariat, mais ces personnes ont toujours été à mes côtés dans l’équipe de direction. Et tel est aujourd’hui encore le cas avec Stijn et tous les autres. On y retrouve des personnes que je n’aurais jamais engagées autrefois. Des personnes ayant de l’expérience et des connaissances et qui ont connu d’autres horizons, ce qui facilite les choses. Il faut savoir déléguer.

Quel regard portez-vous sur votre carrière ? Y a-t-il des choses que vous auriez faites autrement après coup ?

Knaepen: Indépendamment de ma formation de pilote, je ne peux qu’être satisfait. Aurais-je fait les choses différemment, compte tenu de ce que je sais aujourd’hui ? Certainement. Peut-être me serais-je lancé bien plus tôt comme entrepreneur.

Comment gérez-vous la pression au travail ? Etes-vous une personne qui songe en permanence à son entreprise ou y a-t-il des moments de repos ?

Knaepen: C’est un aspect que j’ai appris à gérer. Par le passé, je pensais en effet Gegeka 24 h sur 24.

Le magazine Trends a écrit que les clients pouvaient toujours vous appeler à tout moment.

Knaepen: Toujours. Et tel est encore le cas aujourd’hui. Un jour, j’étais avec mon épouse en vacances dans le Sud de la France et je recevais coup de fil sur coup de fil. Elle m’a alors dit : ‘Ou tu laisses ton GSM dans la chambre ou nous rentrons car ce ne sont pas des vacances’. Depuis lors, nous nous sommes mis d’accord. Donc en vacances, les gens savent que je suis joignable de 18 à 20 h. C’est le moment où ma femme est dans la salle de bains et où je peux donc téléphoner.

Que faites-vous pour profiter de la vie ?

Knaepen: Ces dernières années, j’essaie de beaucoup voyager. J’aime également lire. Autrefois, j’ai été très sportif et je voudrais bien m’y remettre. Jusqu’à un certain âge, j’ai encore joué au football en vétérans. Puis j’ai commencé le golf, mais cela exige beaucoup de temps. De même, je suis trop impatient. Il faut que ce soit plus actif pour moi.

Y a-t-il des endroits sur la planète où André Knaepen aimerait résider ?

Knaepen: J’aime toujours me retrouver à la maison.

Vous n’êtes plus CEO, mais président. Vous êtes-vous fixé une limite de temps ?

Knaepen: Tant que je m’amuserai et que j’apporterai une valeur ajoutée à l’entreprise et à Stijn.