Si vous êtes déjà entré au Singel à Anvers, vous n'aurez sans doute pas manqué de remarquer que le bâtiment est nettement plus complexe qu'il y paraît à première vue, au point de ressembler à un labyrinthe avec différentes parties construites à des époques différentes. " Au départ, il s'agissait d'un conservatoire ", précise Pierre Van Diest, directeur du Singel. En 1980, une salle de concert d'un millier de places a été ajoutée dans le cadre d'une entité spécifique baptisée De Singel. L'ensemble s'est ensuite transformé en une maison de la culture telle qu'on la connaît aujourd'hui. Entre-temps, les bâtiments ont également été agrandis au point que le complexe situé le long du Ring abrite maintenant plusieurs activités, dont une salle de danse, un groupe d'architectes et un département de Radio 2. " C'est devenu une sorte de cité de la culture ", résume Pierre Van Diest.
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Si vous êtes déjà entré au Singel à Anvers, vous n'aurez sans doute pas manqué de remarquer que le bâtiment est nettement plus complexe qu'il y paraît à première vue, au point de ressembler à un labyrinthe avec différentes parties construites à des époques différentes. " Au départ, il s'agissait d'un conservatoire ", précise Pierre Van Diest, directeur du Singel. En 1980, une salle de concert d'un millier de places a été ajoutée dans le cadre d'une entité spécifique baptisée De Singel. L'ensemble s'est ensuite transformé en une maison de la culture telle qu'on la connaît aujourd'hui. Entre-temps, les bâtiments ont également été agrandis au point que le complexe situé le long du Ring abrite maintenant plusieurs activités, dont une salle de danse, un groupe d'architectes et un département de Radio 2. " C'est devenu une sorte de cité de la culture ", résume Pierre Van Diest. Toutes ces évolutions ont induit une planification complexe des locaux, laquelle était naguère encore totalement manuelle. " Nous utilisions de grands livres recouverts de cuir avec des colonnes pour chaque salle et plusieurs personnes chargées de la réservation des espaces. Mais il fallait à chaque fois retrouver le bon livre, ce qui n'était évidemment pas idéal. C'est ainsi que lorsqu'un responsable était en prospection à l'étranger, il fallait trouver la bonne personne pour vérifier si une salle était libre et éventuellement la réserver. Il fallait changer les choses ", explique encore Van Diest. De Singel a commencé par une analyse de l'ensemble des documents utilisés. " Nous avons identifié 114 documents structurels utilisés régulièrement, poursuit Van Diest. Qu'il s'agisse de livres ou de documents papier, mais aussi de mails, de bases de données SQL et beaucoup trop de tableurs Excel. Cela impliquait beaucoup de réencodage. Du coup, nous nous sommes mis en recherche d'une solution capable d'intégrer le tout. " Ne disposant pas d'un département IT interne, l'organisation s'est mise en quête dans un premier temps d'un produit standard, même si, aux dires de Van Diest, " il y avait toujours un élément en trop ou manquant. Il était toujours possible d'y remédier avec quelques astuces, mais on avait l'impression que ce n'était jamais parfait. " Au final, il s'est intéressé à force.com, une plate-forme composée de blocs de construction pouvant être adaptés avec Salesforce. Du travail sur-mesure, donc. " Nous avons établi un planning de ce dont nous avions besoin. Nous avions toute une série de processus que nous voulions intégrer. " De Singel décide alors d'associer son planning aux productions qu'elle accueille. " Il peut par exemple s'agir d'une représentation théâtrale, avec ses répétitions, ses différentes représentations, peut-être une réception après la première, de même que les artistes qui jouent, le nom du responsable, le budget, etc. Nous y avons ajouté une description en 3 langues, laquelle était du même coup publiée sur le site Web, éventuellement avec des photos. En effet, tout le contenu de notre site Web et des panneaux d'information dans les couloirs provient directement de Salesforce. " Dans le cadre de ce projet, De Singel s'est adjoint les services du prestataire IT local Sparklink. L'implémentation initiale, comprenant la planification des espaces et les informations artistiques, s'est étalée sur 9 mois. " Il s'agissait d'emblée d'un changement de mentalité majeur ", remarque encore Van Diest. Par la suite, De Singel a ajouté chaque année de nouveaux éléments au système, dont la planification du personnel. " Nous souhaitions mettre en place un planning évolutif. Autrefois, les techniciens et d'autres collaborateurs recevaient leur planning une fois par mois. C'était parfois un peu juste. Désormais, le planning est envoyé chaque semaine le vendredi pour les 4 semaines suivantes, planning qui est également transmis dans leur Google Agenda. " De même, le volume de mails a été quelque peu diminué. Van Diest : " Nous avons associé le courriel aux productions, ce qui permet à chaque personne de la production de consulter les décisions et les infos pertinentes. Par le passé, les mails étaient envoyés à une dizaine de destinataires. Affreux ! " Désormais, la planification va très loin pour englober tant la construction du podium que l'équipe de nettoyage ou encore le réglage du chauffage. Ce dernier aspect est important pour les représentations de musique et de danse, insiste Van Diest. " Celles-ci ne sont pas encore automatisées, ce qui oblige une personne à effectuer manuellement les réglages, même s'il est possible de définir à l'avance certains paramètres, par exemple pour une compagnie de danse qui souhaite une température ou un taux d'humidité plus élevé ou pour un morceau de musique particulier qui exige de ne pas faire fonctionner le conditionnement d'air qui peut se révéler bruyant. Tout cela est désormais planifié. " Finalement, ce n'est qu'à partir de cette année que De Singel utilisera Salesforce dans le but initialement prévu, à savoir cibler la clientèle. " Le logiciel a évolué pour devenir un CRM, mais naguère encore, nous ne l'utilisions pas parce que nos clients se trouvaient encore dans le logiciel de billetterie, précise Van Diest. Désormais, nous les avons reliés afin de pouvoir consulter les données de nos clients. Nous voulions tout centraliser afin de construire une relation durable avec chaque client. Si vous connaissez l'historique d'un client, vous pouvez savoir si celui-ci préfère la danse ou plutôt la musique ou le théâtre. Le jour de la représentation, nous envoyons à chaque client un courriel avec la brochure en annexe, de même que l'heure de la représentation, etc. Et dans ce mail, nous ajoutons de la publicité pour des représentations similaires, mais dont il n'a pas encore entendu parler et qui ne sont pas sold-out. Ce dernier aspect est important puisqu'il nécessite un lien avec l'ensemble du système. Si le client ressent que le message est davantage personnalisé, il perçoit également que la qualité de notre service s'améliore. " Reste à savoir comment introduire un tout nouveau système et des processus différents dans une organisation qui n'est traditionnellement pas vraiment 'technologique'. " Nous voulions une solution qui puisse évoluer, qui soit le plus proche de manière de travailler de nos collaborateurs, précise Van Diest. On entend souvent dire que dans la culture, rien n'est structuré, mais ce n'est pas impossible. Il s'agit pour chacun d'une nouvelle manière de penser et de travailler. Et une fois que l'on commence, les choses avancent. Il faut certes rester flexible et ouvert à tout changement possible. " " Le travail de développement est effectué par notre partenaire et ne nécessite plus guère d'intervention par la suite, estime Van Diest. Pour nous, l'exercice s'est révélé intéressant dans la mesure où une fois le développement et la paramétrisation terminés, le système fonctionne et n'implique plus aucun coût de maintenance annuel. En tant qu'organisation culturelle, nous avons pu obtenir des licences à un prix relativement bon marché. " Le résultat final est un flux de travail nettement plus efficace, ce qui laisse selon Van Diest davantage de place à la culture. " En chiffres absolus, notre personnel a diminué. Certains collaborateurs sont passés à mi-temps sans nouveaux engagements. Et nous faisons beaucoup plus. Sans moyens financiers ni humains supplémentaires. La vente de billets est passée de 1,5 à 1,8 million ? et nous utilisons beaucoup mieux les espaces disponibles. " Pourtant, Van Diest admet que l'ensemble du projet présentait un risque important. " Nous ne connaissions pas la plate-forme et nous avons travaillé avec un bureau de 2 personnes. Nous aurions pu perdre notre investissement initial si les choses avaient tourné mal. Heureusement, tel n'a pas été le cas. C'est aussi typique de notre secteur : lorsque nous attirons une production, nous ne savons pas forcément si le succès sera au rendez-vous. "