Vous arrivez fin 2017 chez John Cockerill, d'abord pour diriger le département des applications IT, puis comme CIO à la mi-2020. Quelle était la situation à l'époque?
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Vous arrivez fin 2017 chez John Cockerill, d'abord pour diriger le département des applications IT, puis comme CIO à la mi-2020. Quelle était la situation à l'époque? Gérard Purnode: John Cockerill est une société au passé riche de plus de 200 ans et qui a vécu ces 20 dernières années un développement remarquable - notamment via de nombreuses acquisitions, passant ainsi de quelque 1.500 collaborateurs en 2002 à actuellement plus de 5.000 personnes dans 19 pays répartis sur les 5 continents. Durant cette période, un des défis majeurs a été d'intégrer ces entités et de standardiser l'informatique. Une grande partie des énergies a été consacrée à déployer une infrastructure serveurs/réseau et un ERP commun dans la plupart de ces acquisitions. Le tout dans un architecture essentiellement on-premise. A l'époque, le département IT comptait une trentaine d'informaticiens, principalement affectés sur les aspects d'infrastructure et de service desk. Quelques experts avaient la charge de l'ERP SAP et du Sharepoint d'entreprise. Comme l'IT a-t-elle ensuite évolué? Purnode: Début 2018, Jean-Luc Maurange devient CEO et lance un benchmark des différentes fonctions corporate, dont l'informatique. Cette étude met en évidence un retard technologique important et des attentes fortes du métier. S'ensuit une prise de conscience de l'organisation qui décide début 2019 de réinvestir dans l'informatique. A l'époque, les acquisitions se stabilisent et l'IT reçoit pour mission de devenir le partenaire privilégié du business et de délivrer des solutions à valeur ajoutée dans le cadre d'une feuille de route pluriannuelle. Nous avons alors engagé une double dynamique, chacune ayant son rythme et son approche spécifiques. D'une part, nous avons engagé des initiatives structurantes, plutôt transverses à nos business lines qui débutent par une harmonisation des process métiers concernés et ensuite délivrent des solutions technologiques modernes (exemple: le CRM Dynamics). Il s'agit évidemment de projets de longue haleine. Nous avons ainsi abordé en priorité nos processus de vente, d'achat, de gestion de notre performance ou encore de gestion de nos ressources humaines - c'est ainsi que sont nés nos projets digiSales, digiBuy, digiPilot et digiHR. D'autre part, nous avons engagé une approche beaucoup plus agile, visant à adresser des sujets plus ciblés sur des périmètres moins globaux. Une approche complémentaire permettant ainsi de délivrer de la valeur ajoutée à un rythme accru. Un exemple: digiTime qui permet à nos ouvriers de gérer leur temps de prestation sur chantiers via leur smartphone (à la place des papiers ancestraux). Pas moins d'une quinzaine d'applications "digi" ont été ainsi délivrées en 2021. Cette approche agile a été facilitée par la mise en oeuvre de la plateforme low-code de Microsoft. Nous nous positionnons ici en early adopter et sommes fréquemment mis en évidence par Microsoft - une fierté pour nos équipes! Ces deux approches complémentaires ont un point commun - elles délivrent de la data! C'est ainsi qu'assez naturellement a pris forme le besoin de mettre en place une plateforme data. Notre première réalisation: la mise en place d'un datawarehouse BW/4Hana et d'une solution de reporting moderne - SAC Reporting. Aujourd'hui, nous étudions l'extension de ce datawarehouse vers une plateforme plus globale intégrant une composante data lake. Enfin, il est évident que la cybersécurité constitue une priorité absolue pour l'organisation en général et pour l'IT en particulier. Avec comme axes forts d'une part le déploiement de solutions technologiques et, d'autre part, la sensibilisation de chaque collaborateur. Si on fait un bilan, nous sommes fiers de nos premiers succès, comme l'implémentation dès 2019 d'Office 365 et de Teams, tous deux particulièrement utiles durant la crise du Covid. Nous avons ainsi démontré une vraie valeur ajoutée et cela nous a donné une crédibilité interne. En 2021, nous avons continué sur notre lancée en délivrant des projets importants, allant par exemple du déploiement de digiSales (CRM Dynamics) à celui d'une plateforme de numérisation des factures en passant par la mise en place du module Employee Central de Success Factor dans le cadre de digiHR, etc. Nous avons donc des réalisations à notre actif, et en même temps encore beaucoup de pain sur la planche. Poursuivre la réalisation des grands projets engagés (ex: digiBuy), initier la digitalisation d'autres processus majeurs tels que le Project Management ou l'Engineering tout en poursuivant notre approche agile. Quelle est la stratégie sous-jacente de l'IT? Purnode: Dans tous ces projets, le but ultime est de gagner en excellence opérationnelle afin d'être et de rester compétitif et rentable. L'IT se doit d'améliorer l'efficacité du business en offrant un poste de travail moderne sans compromis sur la sécurité. D'un point de vue technologique, nous sommes résolument ouverts au cloud et nous donnons la priorité à une architecture basée sur les solutions SAP et Microsoft, afin de limiter la complexité de notre environnement. En outre, nous sommes convaincus que, dans tous nos projets, la qualité d'une solution n'aura sa pleine valeur que s'il y a une adoption effective de la part des utilisateurs. Il s'agit pour nous d'une équation essentielle qui implique un aspect important de gestion du changement. Il est donc primordial pour l'IT d'être à l'écoute en amont, de comprendre les processus et les besoins du business pour apporter ensuite la solution technologique adéquate et enfin d'accompagner les utilisateurs dans leur adoption. Comment évoluent vos équipes? Purnode: Afin de supporter cette transformation digitale, la première étape a été de connecter l'IT aux différentes business lines - nous avons ainsi créé un rôle d'IT Business Partner dans chacun de nos grands secteurs d'activité et avons mis en place les structures de gouvernance permettant une connexion étroite à tous les niveaux (stratégique, tactique et opérationnel). Parallèlement, nous avons renforcé et structuré l'IT Groupe. Outre la gestion de nos infrastructures et du service desk qui était déjà bien en place, nous avons initié trois pôles Solutions: Enterprise Applications, Business Intelligence et Digitalisation. Pour piloter et accompagner nos projets nous avons un PMO (Project Management Office) et une équipe dédiée au change management. C'est ainsi qu'en peu de temps, l'équipe IT est passée d'une trentaine à quelque 70 personnes, sans compter les équipes projet des intégrateurs. Cette croissance s'est faite largement via de la consultance. Nous disposons ainsi d'une force de frappe qui mixe des collaborateurs internes ayant une connaissance approfondie du Groupe et des consultants ayant les nouvelles expertises nécessaires - comme on dit chez John Cockerill: #Strongertogether! Bref, nous avons de multiples projets innovants, porteurs, dynamiques. Ils sont portés par des équipes particulièrement motivées et compétentes qui fournissent des résultats remarquables. Pour affronter la guerre des talents, nous avons des atouts indéniables: un environnement professionnel ouvert à de multiples projets, dans des domaines variés, avec des technologies modernes. Un ancrage liégeois, en tant qu'acteur important de la région. Et enfin nous sommes un groupe porteur de sens - qui s'inscrit dans la dynamique de grands sujets sociétaux tels que la transition énergétique. Comment envisagez-vous votre fonction de CIO? Purnode: Outre le rôle historique de responsable informatique qui a pour mission première d'assurer la continuité des systèmes en place, le centre de mon positionnement est de créer une connexion étroite avec le business, un partenariat où nous travaillons ensemble sur des sujets stratégiques, tactiques ou opérationnels. Pour y parvenir, à côté des aspects technologiques et fonctionnels, j'insiste énormément sur l'aspect de la communication, des relations humaines et du change management. Il s'agit là d'un rôle clé. Nous devons supporter et accompagner le business dans sa transformation digitale. Nous devons être créatifs, modernes et flexibles de manière à permettre à l'organisation d'être à son tour flexible et agile. Nous sommes déjà sur cette voie, sur cette tendance positive, et il nous reste beaucoup d'opportunités et de challenges en la matière.