Lorsque l'on évoque l'IT chez Torfs, on songe d'emblée aux kiosques dans les magasins et à la boutique web, ce que l'on appelle l'omnicanal. Quelle en est la stratégie?

elke laeremans: Durant 75 ans, Torfs a fait de la vente de chaussures selon une méthode relativement traditionnelle, mais ces 8 à 9 dernières années, on s'est rendu compte que le monde connaissait d'importants bouleversements avec l'arrivée du commerce électronique. Nous avons alors adapté notre stratégie, avant même que je n'arrive dans l'entreprise. Dès 2012, Zalando s'était lancée dans la vente de chaussures. D'abord uniquement en Allemagne, avec un succès certain. En Flandre, nous avons heureusement été plus lents dans ce domaine. Torfs a alors pris la décision de se tourner vers l'e-commerce et a cherché une manière de pénétrer le marché en ligne qui commençait à s'ouvrir.

Cela dit, nous avons procédé de manière quelque peu originale, à savoir en s'appuyant sur un fort ancrage local. Nous comptons une septantaine de magasins en Flandre et quelques-uns en Wallonie, et nous voulions mettre à profit dans le monde en ligne la connaissance que nous avions des familles et de notre service à la clientèle réputé. Le coeur de l'omnicanal consiste à faire converger le meilleur de ces deux mondes pour veiller à aider les clients là où ils le demandent et de la manière qu'ils ont choisie. Il n'est donc pas question de déployer le numérique 'comme tel', mais de prendre en compte l'évolution des besoins du client. C'est ainsi que nous avons ouvert notre boutique web en 2012, précisément un an avant que Zalando n'arrive en Belgique. Et l'importance de l'e-boutique n'a fait que croître d'année en année.

Vous êtes arrivée chez Torfs voici 7 ans. Cela signifie que vous avez largement participé à l'aventure.

elke laeremans: Lorsque j'ai commencé chez Torfs, la boutique web était en croissance et le défi consistait à rapprocher davantage les magasins et l'e-boutique. Ma première mission en 2014 en tant que consultante a été d'écouter les clients. A l'époque, Torfs n'avait pas encore de programme de fidélité dans ses magasins. Dans la boutique web, nous connaissons bien les clients puisqu'il faut commander avec une adresse e-mail. Nous nous sommes alors rendu compte qu'il pourrait être possible de les approcher par courriel, mais nous n'étions pas en mesure de savoir si le client venait d'abord dans le magasin puis en ligne ou inversement. Ma première tâche a donc été de cartographier le parcours du client et de faire en sorte que l'on puisse également utiliser le marketing numérique pour les clients en magasin.

Mon deuxième défi a été d'intégrer l'e-boutique dans le magasin. Pour ce faire, nous avons installé des kiosques dans les magasins. Ceux-ci devaient surtout servir à éviter la vente 'non' et élargir l'offre en magasin.

La vente 'non'?

elke laeremans:Que les gens sortent sans trouver leur bonheur. On part de l'idée que le client souhaite acheter quelque chose, mais qu'il ne trouve pas la bonne couleur, la bonne taille ou le bon modèle en magasin. Or dans une boutique en ligne, le choix est pratiquement infini. Sur un site central, on peut offrir nettement plus de produits que dans un magasin physique. L'e-boutique peut parfois servir de ballon d'essai pour voir quels styles ou marques sont susceptibles d'enrichir le catalogue. Avec des kiosques, nous avons pu proposer une offre nettement élargie dans nos magasins. Ce faisant, nous avons également pu savoir quelles tendances nous allions peut-être pouvoir proposer l'année suivante. Du coup, on obtient une in- teraction entre physique et numérique. Le client peut sortir du magasin et se voir livrer ses chaussures le lendemain chez lui ou inversement les points de vente peuvent s'appuyer sur l'e-boutique pour étendre leur stock.

Cela exige une organisation rigoureuse au niveau du back-end.

elke laeremans: Effectivement, et la première difficulté majeure porte sur le stock en temps réel: veiller à disposer à tout moment d'une image précise du stock. Tous nos magasins sont d'ailleurs reliés en ligne: lorsqu'un client est en ligne, il peut savoir si telle paire de chaussures est en stock au niveau central ou peut être livrée au départ d'un magasin. C'était une prouesse technologique de permettre tant aux magasins qu'à l'e-boutique de consulter les mêmes stocks.

Par ailleurs, le développement de la boutique en ligne a été un autre défi. Au moment où Torfs s'est lancée en 2012, il n'y avait pas encore beaucoup de plateformes de développement. Nous devions partir de rien et avons à l'époque tout développé sur mesure. En 2018, nous avons toutefois migré vers Salesforce. Les grands acteurs comptent des centaines d'informaticiens et peuvent dès lors miser sur l'innovation et proposer les fonctionnalités qu'attend le client. Mais c'est difficile avec une solution sur mesure. En déployant Salesforce, nous pouvons nous concentrer davantage sur l'aspect commercial de notre e-boutique et moins sur sa technologie.

C'est la raison pour laquelle nous externalisons désormais la complexité du suivi des innovations. Songez aux systèmes de paiement ou aux intégrations de Google par exemple, mais aussi à la sécurisation des données clients. Il s'agit de compétences technologiques qu'il est difficile d'acquérir. Désormais, nous en bénéficions sur notre plateforme et ne devons plus nous en soucier. C'est d'ailleurs aussi ainsi que nous avons adapté le trafic web vers notre site. La vitesse d'un site Web est déterminante pour la conversion et pour que les gens reviennent sur votre site. A l'époque, nous avons rencontré certains problèmes en gérant cet aspect nous-mêmes. Un site Web construit en interne, avec un centre de données associé, devient à terme difficile à balancer. Aujourd'hui, cet aspect est également géré à l'extérieur et est constamment monitoré par notre partenaire.

© Debby Termonia

Hébergez-vous désormais tout dans le cloud?

elke laeremans: Notre dorsal développé sur mesure continue à fonctionner dans notre propre centre de données. Le défi consiste maintenant à le démanteler pièce par pièce et le rendre plus pérenne. Si nous voulions désormais changer quelque chose, nous devons adapter l'ensemble de la chaîne en arrière-plan. D'un côté, l'avantage est que tout est vraiment conçu sur mesure pour nos magasins, mais d'autre part, les exigences évoluent tellement vite que la tâche se révèle complexe de gérer ce 'spaghetti' et que nous ne sommes pas aussi agiles que nous le voudrions.

Avez-vous un jour imaginé de migrer simplement du sur-mesure à un progiciel ERP?

elke laeremans: Cette grande question s'est posée en 2019. Cela faisait un certain temps déjà que nous envisagions de remplacer notre dorsal monolithique et entièrement construit sur mesure par un grand ERP. Cela aurait alors été l'autre extrême. Mais c'était trop éloigné de notre réalité quotidienne et de la vitesse que nous voulions atteindre.

L'avantage d'un véritable système hérité et construit en interne est de permettre à notre équipe de l'adapter directement en cas de besoin. C'est ainsi que durant la crise du Covid, nous sommes passés en quelques semaines d'un 'single line picking' à un 'multi line picking'. Or cela aurait été impossible avec un grand ERP et j'en suis bien consciente. Nous n'avons donc pas l'intention d'opter pour un grand progiciel ERP et avons engagé un architecte d'entreprise afin d'identifier précisément nos besoins: quelle flexibilité voulons-nous et quel coeur voulons-nous développer?

Cette réflexion a débouché sur un cadre architectural totalement nouveau qui fait apparaître que remplacer un monolithe par un autre monolithe n'est pas la solution, mais que nous devions démanteler pas à pas notre monolithe actuel pour passer ainsi à une architecture modulaire. Et si une plateforme ou une solution existante peut nous aider en partie, nous la choisiront. Il s'agit d'un choix que nous avions déjà opéré pour nos applications 'customer facing' et que nous allons étendre au dorsal. De ce fait, notre système 'legacy' sera à terme ramené à un coeur que nous entendons continuer à maîtriser, avec des satellites que nous construirons en interne ou que nous demanderons à un partenaire.

En tant que consultant, on ne peut pas voir au-delà du projet sur lequel on travaille, ce qui n'est plus le cas.

En 2021, nous avons déjà franchi une première étape majeure en ce sens. Pour y parvenir, il faut surtout disposer d'une bonne couche d'intégration. Or nous ne l'avions pas. Nous utilisions un seul grand système qui ne nécessitait que peu d'intégrations, mis à part la plateforme web. Mais à présent, nous nous tournons vers des micro-intégrations de plus petits blocs. Nous avons donc investi massivement dans notre plateforme d'intégration et commençons à en récolter les premiers fruits.

Le jury a été impressionné par la manière dont Torfs a résisté à la crise du coronavirus en s'adaptant à chaque nouvelle 'vague'. Constatez-vous que la période écoulée a structuré l'organisation?

elke laeremans: Absolument. Notre organisation s'est rapidement adaptée dans le sens que nous avions choisi. Fin 2019, nous avions préparé - hasard du calendrier ou pas - un plan pour le département IT dans lequel la première phrase était 'travailler à deux vitesse'. Nous entendions combiner des projets à long terme avec une plus grande rapidité de réaction. Notre question était: comment y parvenir avec les équipes et les compétences dont nous disposions et que nous manquait-il? Nous avons remarqué que le lien avec l'opérationnel quotidien faisait quelque peu défaut. Nos départements IT et numérique planchaient certes sur différents projets, alors que d'autres départements comme les magasins et la logistique se concentraient davantage sur les opérations journalières. En soi, il n'était pas évident de rapprocher ces deux mondes.

Reste que durant la période Covid, il était impossible de faire autrement. Nous devions vraiment nous remonter les manches vu l'urgence. Cela signifie que nous avons pu nous rapprocher plus rapidement en veillant à proposer de nouveaux produits et à les déployer là où ils étaient demandés. Faire en sorte que les gens puissent les utiliser et puissent s'en servir directement, mais aussi impliquer les personnes de manière très pragmatique dès le début du processus.

Ces évolutions ont également débouché sur une nouvelle réalité où je combine les fonctions de CIO et de COO. Wouter [le CEO de Torfs, NDLR] m'a demandé ce que j'en pensais car nous sentions qu'il pouvait y ajouter une valeur ajoutée. A l'époque, je me sentais prête à relever le défi et à prendre cette mission à bras le corps.

Le train dans lequel nous étions embarqués n'a fait que prendre de la vitesse. Nous avons ainsi progressé de 3 à 4 ans. En remettant en cause notre manière de travailler, mais aussi en confrontant à la réalité la fermeture de nos magasins: qu'est-ce que cela implique pour l'e-commerce et que nous manque-t-il encore? Les points faibles sont également apparus de manière plus directe. Le fait que nous ayons pu réagir d'emblée nous a fait gagner plusieurs années.

La distribution est par essence un secteur hautement concurrentiel, surtout en ligne. Etes-vous désormais mieux armée que par le passé?

elke laeremans: Toute cette période a renforcé notre confiance dans l'avenir. Nous sommes convaincus que ces deux mondes (e-boutique et magasins physiques) nous donnent une certaine avance. Car Torfs n'est évidemment pas qu'une boutique en ligne. Après le confinement, nous avons constaté que nos clients étaient extrêmement heureux de voir les magasins rouvrir. Notre positionnement est différent de celui d'un acteur purement en ligne et nous avons désormais renforcé notre ambition de rapprocher ces deux mondes.

Au cours des dernières années, nous avons dû modifier par trois fois notre approche vis-à-vis des clients. Il y a d'abord eu la fermeture complète des magasins. A ce moment-là, nous avons très vite remarqué ce qui nous manquait pour concurrencer le marché de l'en ligne pur. Nous avons alors investi énormément dans la fidélisation des clients et dans le service. C'est ainsi que nous avons veillé à être toujours accessible.

Durant la seconde vague, nos magasins sont devenus des points de retrait et nous les avons exploités intensivement. Nous avons remarqué qu'il s'agissait là d'un point fort de notre organisation. Du jour au lendemain, un quart de nos clients a retiré ses achats dans les magasins. Par ailleurs, 25% ont préféré se rendre dans l'un des points de vente Torfs plutôt que d'atteindre un courrier express. Il apparaissait donc que nos clients aimaient notre contact et avaient confiance en nous.

Les offres d'emploi dans une petite équipe de la distribution ne sont pas toujours les plus attrayantes pour des informaticiens.

Puis vint la troisième vague avec les achats sur rendez-vous. Cette évolution a également eu un impact sur nos ventes, mais aussi sur la manière dont nos clients font leurs achats et sur le nombre de clients. Mais ici également, nous avons à nouveau constaté qu'une base de clientèle fidèle se rendait dans nos magasins.

Ces changements ont renforcé notre sentiment que nous étions dans le bon et que nos magasins restaient importants. Allons-nous désormais opérer de la même manière que par le passé? Certainement pas. Nos magasins vont occuper une place différente qu'il y a quelques années. Nous miserons toujours plus sur le contact personnalisé et l'expérience en magasin, et moins sur seulement le retrait de chaussures. Le shopping fonctionnel évoluera nettement plus en direction de l'e-commerce, même si le coeur de Torfs restera le magasin.

Quelles sont à vos yeux vos principales missions en tant que CIO?

elke laeremans: Je me considère un peu comme une architecture de l'avenir. Le fait de combiner ma fonction à celle de COO me permet à la fois de gérer les systèmes et de les traduire sur le plan opérationnel afin d'assurer la continuité de l'activité. Mais ma mission principale est de veiller à pouvoir réagir rapidement, ce qui est devenu la norme ces derniers temps. Nous voulons y parvenir sans imposer trop de stress grâce à une meilleure planification. Nous devons rester flexible, tout en fixant les priorités.

Pas question de prédire l'avenir, mais nous savons vers où nous voulons aller. Nos systèmes et notre organisation doivent pouvoir réagir, tout en étant capable de faire face à l'imprévu. Ces deux dimensions, à savoir continuer à évoluer en suivant notre voie, tout en étant en mesure de réagir rapidement, est très typique de la distribution. J'estime que mon rôle de CIO consiste à mettre en place l'organisation et les systèmes adéquats ainsi que de disposer d'une équipe enthousiaste et ambitieuse.

Quelle est la taille de votre département IT?

elke laeremans: Pas très grande en fait. Nous employons 15 informaticiens en interne. Nous gérons l'infrastructure dans les magasins, le matériel et la sécurité ainsi que le support. Par ailleurs, une dizaine de personnes sont en charge du développement du coeur de notre dorsal. Nous avons en outre des externes, par exemple pour la plateforme d'intégration et la boutique web, de même que des partenaires. Il y en a environ 5, parfois plus, parfois moins. Au total donc, l'équipe comprend donc une vingtaine de personnes pour le fonctionnement quotidien.

Qu'en est-il de la sécurité des données clients?

elke laeremans: En frontal, notre sécurité est assurée par notre plateforme Salesforce. C'était l'un des aspects qui nous tracassait le plus lorsque nous construisions encore tout nous-mêmes. Nous ne voulions pas la moindre fuite de données. Au niveau de la sécurité, nous faisons donc le maximum. Par ailleurs, nous employons quelques pirates éthiques. Certes, il est impossible d'être étanche à 100%, mais ceux-ci éliminent déjà pas mal de risques.

Cette stratégie exige par ailleurs une autre approche des développements. En interne, nous sommes très actifs à ce niveau, surtout Raf [De Leu, NDLR], notre responsable des opérations IT. Au-delà de systèmes de sécurité à la pointe de la technologie, nous planchons également sur la sécurisation des utilisateurs moins expérimentés, par exemple avec une authentification à deux étapes des comptes et une sensibilisation accrue à la sécurité, notamment par des campagnes d'hameçonnage.

Votre équipe est relativement réduite. La recherche d'informaticiens est-elle aussi difficile que dans d'autres secteurs?

elke laeremans: Nos équipes IT sont relativement stables, mais nous éprouvons des difficultés à élargir nos équipes. Comme nos systèmes doivent rester opérationnels, nous devons disposer en interne de compétences. Intégrer de nouveaux collaborateurs est un processus de très longue haleine. Il faut trouver les bonnes personnes, d'autant qu'elles doivent supporter des systèmes hérités. Certes, on trouve plus facilement des informaticiens dans le cas d'architectures modernes et orientées vers l'avenir que pour des plateformes 'legacy'. A cela, il faut ajouter que les offres d'emploi dans une petite équipe de la distribution ne sont pas toujours les plus attrayantes pour des informaticiens. Mais les personnes que nous recrutons restent plus longtemps en place, ce qui est encourageant.

Torfs se félicite de son approche très humaine. Est-ce un atout?

elke laeremans: Certainement. La technologie n'est qu'une partie d'un tout. Pour nous, il est important de faire partie de Torfs, ce qui est parfois difficile à exprimer avec des mots. C'est ainsi que Torfs attache beaucoup d'importance au développement personnel et au déploiement des talents, ce qui fait que les personnes aiment évoluer et rester. Les collaborateurs se voient offrir des responsabilités et ont une certaine liberté de travail. C'est dans notre ADN et nous aide à fidéliser notre personnel.

Dans le personnel des magasins de Torfs, il y a beaucoup de femmes. Qu'en est-il dans les départements internes, et certainement dans l'IT?

elke laeremans: (rire) Uniquement des hommes. Et moi. Notre équipe IT s'est ouverte ces derniers temps à des femmes qui ont des affinités avec l'IT, mais qui ne font pas vraiment partie de l'organigramme. Songez à nos gestionnaires de projets et nos analystes métier qui collaborent étroitement avec l'IT au niveau de l'e-commerce et du support à la clientèle. Cela étant, il est intéressant de voir des femmes rejoindre nos équipes car cela amène une autre dynamique. A cet égard, l'entreprise est encore assez traditionnelle.

Vous avez longtemps été consultante, qu'en retirez-vous?

elke laeremans: L'un des avantages est d'avoir été de l'autre côté de la barrière et de pouvoir comprendre rapidement vers où les partenaires ou les consultants veulent aller. Je connais les ficelles du métier et cela m'aide. Mais en tant que consultant, on débarque dans de très nombreux environnements différents. Souvent, on met rapidement le doigt sur le coeur du problème et l'on voit où il faut aller parce que l'on peut tracer des parallèles. Peut-être n'avez-vous pas vu exactement la même chose ailleurs, mais c'est très ressemblant. Dans les grandes lignes, on sait où l'on veut aller et comment suivre cette route: voilà ce que je retire surtout de mes années de consultance.

J'aimais d'ailleurs la consultance parce que j'apprécie de faire des choses différentes. A présent que je suis chez Torfs depuis quelques années, je continue à faire des choses très différentes et je peux en voir le résultat et capitaliser sur ces projets. C'est agréable et cela me manquait par le passé. En tant que consultant, on ne peut pas voir au-delà du projet sur lequel on travaille, ce qui n'est plus le cas.

Vous êtes depuis 7 ans chez Torfs. De quoi êtes-vous la plus fière?

elke laeremans: Le chemin que nous déjà parcouru. Je peux me retourner avec fierté. Où étions-nous à l'époque et où sommes-nous aujourd'hui? Si je fais le bilan de ces 7 années, un élément s'impose: la capacité au sein de Torfs à mener à bien des projets grands et petits grâce à nos collaborateurs. Nous nous efforçons au maximum d'impliquer les collaborateurs dans les projets, dès le départ, et attachons beaucoup d'importance à un déploiement pas à pas et accessible. Nous pouvons d'ailleurs vraiment compter sur chacun, ce qui est pour moi un signe de confiance. Cela prouve à mes yeux que l'équipe IT est très en phase avec la réalité quotidienne, ce dont je suis très fière.

Elke Laeremans

1999 - 2004: Consultante chez Deloitte

2005 - 2006: Consultante chez 4C Consulting

2006 - 2010: Business unit manager chez De Cronos Groep

2011 - 2015: IT-manager chez Veolia Transport Nederland

Depuis 2016: CDO, puis CIO et COO de Torfs

Lorsque l'on évoque l'IT chez Torfs, on songe d'emblée aux kiosques dans les magasins et à la boutique web, ce que l'on appelle l'omnicanal. Quelle en est la stratégie? elke laeremans: Durant 75 ans, Torfs a fait de la vente de chaussures selon une méthode relativement traditionnelle, mais ces 8 à 9 dernières années, on s'est rendu compte que le monde connaissait d'importants bouleversements avec l'arrivée du commerce électronique. Nous avons alors adapté notre stratégie, avant même que je n'arrive dans l'entreprise. Dès 2012, Zalando s'était lancée dans la vente de chaussures. D'abord uniquement en Allemagne, avec un succès certain. En Flandre, nous avons heureusement été plus lents dans ce domaine. Torfs a alors pris la décision de se tourner vers l'e-commerce et a cherché une manière de pénétrer le marché en ligne qui commençait à s'ouvrir. Cela dit, nous avons procédé de manière quelque peu originale, à savoir en s'appuyant sur un fort ancrage local. Nous comptons une septantaine de magasins en Flandre et quelques-uns en Wallonie, et nous voulions mettre à profit dans le monde en ligne la connaissance que nous avions des familles et de notre service à la clientèle réputé. Le coeur de l'omnicanal consiste à faire converger le meilleur de ces deux mondes pour veiller à aider les clients là où ils le demandent et de la manière qu'ils ont choisie. Il n'est donc pas question de déployer le numérique 'comme tel', mais de prendre en compte l'évolution des besoins du client. C'est ainsi que nous avons ouvert notre boutique web en 2012, précisément un an avant que Zalando n'arrive en Belgique. Et l'importance de l'e-boutique n'a fait que croître d'année en année. Vous êtes arrivée chez Torfs voici 7 ans. Cela signifie que vous avez largement participé à l'aventure. elke laeremans: Lorsque j'ai commencé chez Torfs, la boutique web était en croissance et le défi consistait à rapprocher davantage les magasins et l'e-boutique. Ma première mission en 2014 en tant que consultante a été d'écouter les clients. A l'époque, Torfs n'avait pas encore de programme de fidélité dans ses magasins. Dans la boutique web, nous connaissons bien les clients puisqu'il faut commander avec une adresse e-mail. Nous nous sommes alors rendu compte qu'il pourrait être possible de les approcher par courriel, mais nous n'étions pas en mesure de savoir si le client venait d'abord dans le magasin puis en ligne ou inversement. Ma première tâche a donc été de cartographier le parcours du client et de faire en sorte que l'on puisse également utiliser le marketing numérique pour les clients en magasin. Mon deuxième défi a été d'intégrer l'e-boutique dans le magasin. Pour ce faire, nous avons installé des kiosques dans les magasins. Ceux-ci devaient surtout servir à éviter la vente 'non' et élargir l'offre en magasin. La vente 'non'? elke laeremans:Que les gens sortent sans trouver leur bonheur. On part de l'idée que le client souhaite acheter quelque chose, mais qu'il ne trouve pas la bonne couleur, la bonne taille ou le bon modèle en magasin. Or dans une boutique en ligne, le choix est pratiquement infini. Sur un site central, on peut offrir nettement plus de produits que dans un magasin physique. L'e-boutique peut parfois servir de ballon d'essai pour voir quels styles ou marques sont susceptibles d'enrichir le catalogue. Avec des kiosques, nous avons pu proposer une offre nettement élargie dans nos magasins. Ce faisant, nous avons également pu savoir quelles tendances nous allions peut-être pouvoir proposer l'année suivante. Du coup, on obtient une in- teraction entre physique et numérique. Le client peut sortir du magasin et se voir livrer ses chaussures le lendemain chez lui ou inversement les points de vente peuvent s'appuyer sur l'e-boutique pour étendre leur stock. Cela exige une organisation rigoureuse au niveau du back-end. elke laeremans: Effectivement, et la première difficulté majeure porte sur le stock en temps réel: veiller à disposer à tout moment d'une image précise du stock. Tous nos magasins sont d'ailleurs reliés en ligne: lorsqu'un client est en ligne, il peut savoir si telle paire de chaussures est en stock au niveau central ou peut être livrée au départ d'un magasin. C'était une prouesse technologique de permettre tant aux magasins qu'à l'e-boutique de consulter les mêmes stocks. Par ailleurs, le développement de la boutique en ligne a été un autre défi. Au moment où Torfs s'est lancée en 2012, il n'y avait pas encore beaucoup de plateformes de développement. Nous devions partir de rien et avons à l'époque tout développé sur mesure. En 2018, nous avons toutefois migré vers Salesforce. Les grands acteurs comptent des centaines d'informaticiens et peuvent dès lors miser sur l'innovation et proposer les fonctionnalités qu'attend le client. Mais c'est difficile avec une solution sur mesure. En déployant Salesforce, nous pouvons nous concentrer davantage sur l'aspect commercial de notre e-boutique et moins sur sa technologie. C'est la raison pour laquelle nous externalisons désormais la complexité du suivi des innovations. Songez aux systèmes de paiement ou aux intégrations de Google par exemple, mais aussi à la sécurisation des données clients. Il s'agit de compétences technologiques qu'il est difficile d'acquérir. Désormais, nous en bénéficions sur notre plateforme et ne devons plus nous en soucier. C'est d'ailleurs aussi ainsi que nous avons adapté le trafic web vers notre site. La vitesse d'un site Web est déterminante pour la conversion et pour que les gens reviennent sur votre site. A l'époque, nous avons rencontré certains problèmes en gérant cet aspect nous-mêmes. Un site Web construit en interne, avec un centre de données associé, devient à terme difficile à balancer. Aujourd'hui, cet aspect est également géré à l'extérieur et est constamment monitoré par notre partenaire. Hébergez-vous désormais tout dans le cloud? elke laeremans: Notre dorsal développé sur mesure continue à fonctionner dans notre propre centre de données. Le défi consiste maintenant à le démanteler pièce par pièce et le rendre plus pérenne. Si nous voulions désormais changer quelque chose, nous devons adapter l'ensemble de la chaîne en arrière-plan. D'un côté, l'avantage est que tout est vraiment conçu sur mesure pour nos magasins, mais d'autre part, les exigences évoluent tellement vite que la tâche se révèle complexe de gérer ce 'spaghetti' et que nous ne sommes pas aussi agiles que nous le voudrions. Avez-vous un jour imaginé de migrer simplement du sur-mesure à un progiciel ERP? elke laeremans: Cette grande question s'est posée en 2019. Cela faisait un certain temps déjà que nous envisagions de remplacer notre dorsal monolithique et entièrement construit sur mesure par un grand ERP. Cela aurait alors été l'autre extrême. Mais c'était trop éloigné de notre réalité quotidienne et de la vitesse que nous voulions atteindre. L'avantage d'un véritable système hérité et construit en interne est de permettre à notre équipe de l'adapter directement en cas de besoin. C'est ainsi que durant la crise du Covid, nous sommes passés en quelques semaines d'un 'single line picking' à un 'multi line picking'. Or cela aurait été impossible avec un grand ERP et j'en suis bien consciente. Nous n'avons donc pas l'intention d'opter pour un grand progiciel ERP et avons engagé un architecte d'entreprise afin d'identifier précisément nos besoins: quelle flexibilité voulons-nous et quel coeur voulons-nous développer? Cette réflexion a débouché sur un cadre architectural totalement nouveau qui fait apparaître que remplacer un monolithe par un autre monolithe n'est pas la solution, mais que nous devions démanteler pas à pas notre monolithe actuel pour passer ainsi à une architecture modulaire. Et si une plateforme ou une solution existante peut nous aider en partie, nous la choisiront. Il s'agit d'un choix que nous avions déjà opéré pour nos applications 'customer facing' et que nous allons étendre au dorsal. De ce fait, notre système 'legacy' sera à terme ramené à un coeur que nous entendons continuer à maîtriser, avec des satellites que nous construirons en interne ou que nous demanderons à un partenaire. En 2021, nous avons déjà franchi une première étape majeure en ce sens. Pour y parvenir, il faut surtout disposer d'une bonne couche d'intégration. Or nous ne l'avions pas. Nous utilisions un seul grand système qui ne nécessitait que peu d'intégrations, mis à part la plateforme web. Mais à présent, nous nous tournons vers des micro-intégrations de plus petits blocs. Nous avons donc investi massivement dans notre plateforme d'intégration et commençons à en récolter les premiers fruits. Le jury a été impressionné par la manière dont Torfs a résisté à la crise du coronavirus en s'adaptant à chaque nouvelle 'vague'. Constatez-vous que la période écoulée a structuré l'organisation? elke laeremans: Absolument. Notre organisation s'est rapidement adaptée dans le sens que nous avions choisi. Fin 2019, nous avions préparé - hasard du calendrier ou pas - un plan pour le département IT dans lequel la première phrase était 'travailler à deux vitesse'. Nous entendions combiner des projets à long terme avec une plus grande rapidité de réaction. Notre question était: comment y parvenir avec les équipes et les compétences dont nous disposions et que nous manquait-il? Nous avons remarqué que le lien avec l'opérationnel quotidien faisait quelque peu défaut. Nos départements IT et numérique planchaient certes sur différents projets, alors que d'autres départements comme les magasins et la logistique se concentraient davantage sur les opérations journalières. En soi, il n'était pas évident de rapprocher ces deux mondes. Reste que durant la période Covid, il était impossible de faire autrement. Nous devions vraiment nous remonter les manches vu l'urgence. Cela signifie que nous avons pu nous rapprocher plus rapidement en veillant à proposer de nouveaux produits et à les déployer là où ils étaient demandés. Faire en sorte que les gens puissent les utiliser et puissent s'en servir directement, mais aussi impliquer les personnes de manière très pragmatique dès le début du processus. Ces évolutions ont également débouché sur une nouvelle réalité où je combine les fonctions de CIO et de COO. Wouter [le CEO de Torfs, NDLR] m'a demandé ce que j'en pensais car nous sentions qu'il pouvait y ajouter une valeur ajoutée. A l'époque, je me sentais prête à relever le défi et à prendre cette mission à bras le corps. Le train dans lequel nous étions embarqués n'a fait que prendre de la vitesse. Nous avons ainsi progressé de 3 à 4 ans. En remettant en cause notre manière de travailler, mais aussi en confrontant à la réalité la fermeture de nos magasins: qu'est-ce que cela implique pour l'e-commerce et que nous manque-t-il encore? Les points faibles sont également apparus de manière plus directe. Le fait que nous ayons pu réagir d'emblée nous a fait gagner plusieurs années. La distribution est par essence un secteur hautement concurrentiel, surtout en ligne. Etes-vous désormais mieux armée que par le passé? elke laeremans: Toute cette période a renforcé notre confiance dans l'avenir. Nous sommes convaincus que ces deux mondes (e-boutique et magasins physiques) nous donnent une certaine avance. Car Torfs n'est évidemment pas qu'une boutique en ligne. Après le confinement, nous avons constaté que nos clients étaient extrêmement heureux de voir les magasins rouvrir. Notre positionnement est différent de celui d'un acteur purement en ligne et nous avons désormais renforcé notre ambition de rapprocher ces deux mondes. Au cours des dernières années, nous avons dû modifier par trois fois notre approche vis-à-vis des clients. Il y a d'abord eu la fermeture complète des magasins. A ce moment-là, nous avons très vite remarqué ce qui nous manquait pour concurrencer le marché de l'en ligne pur. Nous avons alors investi énormément dans la fidélisation des clients et dans le service. C'est ainsi que nous avons veillé à être toujours accessible. Durant la seconde vague, nos magasins sont devenus des points de retrait et nous les avons exploités intensivement. Nous avons remarqué qu'il s'agissait là d'un point fort de notre organisation. Du jour au lendemain, un quart de nos clients a retiré ses achats dans les magasins. Par ailleurs, 25% ont préféré se rendre dans l'un des points de vente Torfs plutôt que d'atteindre un courrier express. Il apparaissait donc que nos clients aimaient notre contact et avaient confiance en nous. Puis vint la troisième vague avec les achats sur rendez-vous. Cette évolution a également eu un impact sur nos ventes, mais aussi sur la manière dont nos clients font leurs achats et sur le nombre de clients. Mais ici également, nous avons à nouveau constaté qu'une base de clientèle fidèle se rendait dans nos magasins. Ces changements ont renforcé notre sentiment que nous étions dans le bon et que nos magasins restaient importants. Allons-nous désormais opérer de la même manière que par le passé? Certainement pas. Nos magasins vont occuper une place différente qu'il y a quelques années. Nous miserons toujours plus sur le contact personnalisé et l'expérience en magasin, et moins sur seulement le retrait de chaussures. Le shopping fonctionnel évoluera nettement plus en direction de l'e-commerce, même si le coeur de Torfs restera le magasin. Quelles sont à vos yeux vos principales missions en tant que CIO? elke laeremans: Je me considère un peu comme une architecture de l'avenir. Le fait de combiner ma fonction à celle de COO me permet à la fois de gérer les systèmes et de les traduire sur le plan opérationnel afin d'assurer la continuité de l'activité. Mais ma mission principale est de veiller à pouvoir réagir rapidement, ce qui est devenu la norme ces derniers temps. Nous voulons y parvenir sans imposer trop de stress grâce à une meilleure planification. Nous devons rester flexible, tout en fixant les priorités. Pas question de prédire l'avenir, mais nous savons vers où nous voulons aller. Nos systèmes et notre organisation doivent pouvoir réagir, tout en étant capable de faire face à l'imprévu. Ces deux dimensions, à savoir continuer à évoluer en suivant notre voie, tout en étant en mesure de réagir rapidement, est très typique de la distribution. J'estime que mon rôle de CIO consiste à mettre en place l'organisation et les systèmes adéquats ainsi que de disposer d'une équipe enthousiaste et ambitieuse. Quelle est la taille de votre département IT? elke laeremans: Pas très grande en fait. Nous employons 15 informaticiens en interne. Nous gérons l'infrastructure dans les magasins, le matériel et la sécurité ainsi que le support. Par ailleurs, une dizaine de personnes sont en charge du développement du coeur de notre dorsal. Nous avons en outre des externes, par exemple pour la plateforme d'intégration et la boutique web, de même que des partenaires. Il y en a environ 5, parfois plus, parfois moins. Au total donc, l'équipe comprend donc une vingtaine de personnes pour le fonctionnement quotidien. Qu'en est-il de la sécurité des données clients? elke laeremans: En frontal, notre sécurité est assurée par notre plateforme Salesforce. C'était l'un des aspects qui nous tracassait le plus lorsque nous construisions encore tout nous-mêmes. Nous ne voulions pas la moindre fuite de données. Au niveau de la sécurité, nous faisons donc le maximum. Par ailleurs, nous employons quelques pirates éthiques. Certes, il est impossible d'être étanche à 100%, mais ceux-ci éliminent déjà pas mal de risques. Cette stratégie exige par ailleurs une autre approche des développements. En interne, nous sommes très actifs à ce niveau, surtout Raf [De Leu, NDLR], notre responsable des opérations IT. Au-delà de systèmes de sécurité à la pointe de la technologie, nous planchons également sur la sécurisation des utilisateurs moins expérimentés, par exemple avec une authentification à deux étapes des comptes et une sensibilisation accrue à la sécurité, notamment par des campagnes d'hameçonnage. Votre équipe est relativement réduite. La recherche d'informaticiens est-elle aussi difficile que dans d'autres secteurs? elke laeremans: Nos équipes IT sont relativement stables, mais nous éprouvons des difficultés à élargir nos équipes. Comme nos systèmes doivent rester opérationnels, nous devons disposer en interne de compétences. Intégrer de nouveaux collaborateurs est un processus de très longue haleine. Il faut trouver les bonnes personnes, d'autant qu'elles doivent supporter des systèmes hérités. Certes, on trouve plus facilement des informaticiens dans le cas d'architectures modernes et orientées vers l'avenir que pour des plateformes 'legacy'. A cela, il faut ajouter que les offres d'emploi dans une petite équipe de la distribution ne sont pas toujours les plus attrayantes pour des informaticiens. Mais les personnes que nous recrutons restent plus longtemps en place, ce qui est encourageant. Torfs se félicite de son approche très humaine. Est-ce un atout? elke laeremans: Certainement. La technologie n'est qu'une partie d'un tout. Pour nous, il est important de faire partie de Torfs, ce qui est parfois difficile à exprimer avec des mots. C'est ainsi que Torfs attache beaucoup d'importance au développement personnel et au déploiement des talents, ce qui fait que les personnes aiment évoluer et rester. Les collaborateurs se voient offrir des responsabilités et ont une certaine liberté de travail. C'est dans notre ADN et nous aide à fidéliser notre personnel. Dans le personnel des magasins de Torfs, il y a beaucoup de femmes. Qu'en est-il dans les départements internes, et certainement dans l'IT? elke laeremans: (rire) Uniquement des hommes. Et moi. Notre équipe IT s'est ouverte ces derniers temps à des femmes qui ont des affinités avec l'IT, mais qui ne font pas vraiment partie de l'organigramme. Songez à nos gestionnaires de projets et nos analystes métier qui collaborent étroitement avec l'IT au niveau de l'e-commerce et du support à la clientèle. Cela étant, il est intéressant de voir des femmes rejoindre nos équipes car cela amène une autre dynamique. A cet égard, l'entreprise est encore assez traditionnelle. Vous avez longtemps été consultante, qu'en retirez-vous? elke laeremans: L'un des avantages est d'avoir été de l'autre côté de la barrière et de pouvoir comprendre rapidement vers où les partenaires ou les consultants veulent aller. Je connais les ficelles du métier et cela m'aide. Mais en tant que consultant, on débarque dans de très nombreux environnements différents. Souvent, on met rapidement le doigt sur le coeur du problème et l'on voit où il faut aller parce que l'on peut tracer des parallèles. Peut-être n'avez-vous pas vu exactement la même chose ailleurs, mais c'est très ressemblant. Dans les grandes lignes, on sait où l'on veut aller et comment suivre cette route: voilà ce que je retire surtout de mes années de consultance. J'aimais d'ailleurs la consultance parce que j'apprécie de faire des choses différentes. A présent que je suis chez Torfs depuis quelques années, je continue à faire des choses très différentes et je peux en voir le résultat et capitaliser sur ces projets. C'est agréable et cela me manquait par le passé. En tant que consultant, on ne peut pas voir au-delà du projet sur lequel on travaille, ce qui n'est plus le cas. Vous êtes depuis 7 ans chez Torfs. De quoi êtes-vous la plus fière? elke laeremans: Le chemin que nous déjà parcouru. Je peux me retourner avec fierté. Où étions-nous à l'époque et où sommes-nous aujourd'hui? Si je fais le bilan de ces 7 années, un élément s'impose: la capacité au sein de Torfs à mener à bien des projets grands et petits grâce à nos collaborateurs. Nous nous efforçons au maximum d'impliquer les collaborateurs dans les projets, dès le départ, et attachons beaucoup d'importance à un déploiement pas à pas et accessible. Nous pouvons d'ailleurs vraiment compter sur chacun, ce qui est pour moi un signe de confiance. Cela prouve à mes yeux que l'équipe IT est très en phase avec la réalité quotidienne, ce dont je suis très fière.