" On constate une forme de tension, reconnaît Peter Hinssen durant son discours inaugural de l'Amazon Transformation Day à Utrecht. Les cinq plus grandes sociétés américaines cotées en Bourse sont actuellement des entreprises technologiques. La croissance exponentielle de la technologie a également un impact sur notre société. Songez à ING qui doit licencier 7.000 personnes du fait de la transformation numérique. Nous n'en sommes qu'à l'aube d'un choc culturel majeur. " Jamais avare d'une phrase choc, Hinssen s'interroge dans la foulée : " Qoui si nous n'en étions encore qu'à mi-chemin ? "
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" On constate une forme de tension, reconnaît Peter Hinssen durant son discours inaugural de l'Amazon Transformation Day à Utrecht. Les cinq plus grandes sociétés américaines cotées en Bourse sont actuellement des entreprises technologiques. La croissance exponentielle de la technologie a également un impact sur notre société. Songez à ING qui doit licencier 7.000 personnes du fait de la transformation numérique. Nous n'en sommes qu'à l'aube d'un choc culturel majeur. " Jamais avare d'une phrase choc, Hinssen s'interroge dans la foulée : " Qoui si nous n'en étions encore qu'à mi-chemin ? " Certes, chacun s'accordera aisément à dire que les choses évoluent à un rythme effréné. Reste à voir comment se positionner dans ce contexte, explique encore Hinssen. " Nous vivons à l'ère de l'information. Tout génère des données. Mais ce n'est que lorsque l'on transforme ces données en intelligence et que l'on automatise ces processus que l'on induit des changements majeurs. " Et de citer l'exemple de l'intelligence artificielle. " Voici exactement vingt ans, Deep Blue est parvenu pour la première fois à battre Garry Kasparov aux échecs. Cet ordinateur avait été construit à cet effet. L'IA est non seulement plus intelligente que l'homme, mais peut également mieux bluffer et mentir. Les possibilités vont bien au-delà de ce dont l'être humain est capable. " S'il n'est pas le seul à partager cet avis, Hinssen considère que l'IA est l'une des technologies amenées à révolutionner le monde. " Les entreprises en sont encore au 'digital first' alors que les entreprises plus intelligentes sont passées au 'mobile first'. Tandis que l'on évoluera sans doute vers l'IA first'. Les temps sont à la fois passionnant et tendus. Car chacune de ces nouvelles technologies - IA, robotique, réseaux, etc. - peuvent être en même temps utopiques et dystopiques. " L'avenir paraît donc tout tracé. Mais comment une entreprise doit-elle réagir aujourd'hui ? Alors que les technologies émergentes évoluent à un rythme toujours plus rapide et que les start-up se développent pour présenter des offres différentes, meilleur marché, plus rapides, plus confortables ou meilleures que les entreprises établies, celles-ci se trouvent confrontées à une difficulté majeure. Pour rester dans la course, elles doivent en effet se réinventer, souvent en se faisant aider de l'extérieur. " Nous travaillons pour les 'incumbents' ", précisait Jo Caudron de Duval Union Consulting durant sa présentation à l'occasion de la Digital Transformation Conference qui s'est tenue à Malines. " En tant que consultants en transformation numérique, nous collaborons par exemple avec des entreprises du commerce du détail traditionnel. On pourrait croire que l'on travaille pour les 'perdants', mais si celles-ci s'adaptent, elles pourront réussir. " Il entre dans ses missions de cartographier la rupture et estime d'ailleurs que nous en sommes désormais à la troisième vague de 'transformation'. " Les deux premières ont été faciles à comprendre ", ajoute-t-il. A titre d'information, la première vague de transformation concernait essentiellement la vidéo et la musique. Toujours selon Caudron, les grands studios traditionnels et firmes de disques ont dû baisser pavillon face à de nouveaux entrants comme Spotify, Apple Music et Netflix. " La musique et la vidéo sont faciles à numériser, dixit encore Caudron. Le risque d'analyser l'histoire sous cet angle est de ne pas s'intéresser à des secteurs qui sont plus sensibles encore. Nous nous situons désormais au milieu de la deuxième vague. Laquelle touche les médias imprimés, la TV, etc. Cette vague n'est pas encore terminée. C'est ainsi que nous ne savons pas encore quel sera l'avenir numérique des magazines et il est difficile de savoir quel leader du marché émergera. " Et cette troisième vague ? Elle est encore difficilement prévisible. " Certes, nous savons ce qui sera numérisé : la distribution, la finance, la santé, etc. Aucun secteur n'est à l'abri. Le défi consiste à le reconnaître, puis à réfléchir à la manière de le contrer, ou mieux d'avoir une vision de l'avenir. " Pour être prête face à ces évolutions constantes, toute entreprise se doit d'être 'lean' et 'agile', et d'acquérir une mentalité de start-up. Ce qui est loin d'être évident pour une entreprise de 500 ou 5.000 personnes installée dans un parc d'entreprises de la taille d'une ville, l'église et la friterie en moins. Le mot magique face à cette situation est actuellement la 'transformation numérique'. Même s'il ne s'agit souvent guère plus qu'une 'transformation métier'. Supprimer les aspects d'inefficience et de bureaucratie de l'organisation, remettre en place les pièces, huiler le moteur et c'est reparti. Tout en mettant en place des outils numériques, des logiciels, du cloud. En l'occurrence, la 'transformation' est plus importante que l'aspect numérique, ajoute Caudron. Car migrer dans le cloud un système hérité et un gigantesque spaghetti de logiciels ne résout rien. " Régler d'abord les fondements, estime Caudron. Tel est le point de départ. Mais c'est malheureusement très coûteux : si vous n'avez pas de stratégie en matière de données, si vous devez mettre à niveau votre ERP ou votre CRM, il vous en coûtera de l'argent. Mais il faut le faire, il faut de la gouvernance. " Par ailleurs, il convient de remettre en cause la hiérarchie de l'entreprise, recommande Caudron. Ce qui est somme toute logique si l'on veut adapter toute une entreprise et son modèle commercial. Il ne suffit pas de se contenter de désigner une équipe de transformation numérique et d'espérer qu'une appli réglera tout. " Il faut nommer un chief digital officer avec comme mandat de pouvoir changer les choses. Ce mandat est nécessaire pour être impertinent, pour ne pas suivre bravement les RH, l'IT ou le juridique. Sans un tel mandat, c'est l'échec assuré. Il faut travailler comme une start-up, considère toujours Caudron. Les idées les plus créatives sont asphyxiées par le plan d'entreprise. Une bonne idée ne peut en général pas s'appliquer telle quelle. C'est pourquoi il faut apprendre à exploiter les idées créatives comme le font les start-up. "Quelle que soit l'option choisie, l'opération doit se traduire au final par un meilleur service à la client, ajoute Juan Gutierrez Botella, Europe Service Line Sales Lead chez Avanade. Si la notion de 'client au centre' est peut-être déjà considérée comme un thème quelque peu démodé, sa mise en oeuvre n'est est pas moins facilitée dans la mesure où le client est toujours plus 'divers'. " A terme, tout sera numérique. Mais l'équilibre entre les canaux physiques et numériques dépend d'une personne à l'autre et varie dans le temps notamment ", estime Gutierrez Botella. Et de citer l'exemple de la banque : la plupart des jeunes préfèrent effectuer leurs virements en ligne, alors que leurs parents choisissent plutôt d'aller à la banque. L'entreprise doit donc prévoir des canaux différents en fonction des clients. Pour une grande entreprise, le défi est de taille, mais Botella propose plusieurs conseils pour réussir. " Commencez par définir votre objectif. Quel type d'entreprise voulez-vous être, comment souhaitez-vous traiter vos collaborateurs et vos clients ? La finalité est différente d'une entreprise à l'autre. Il n'y a pas de vérité unique. Le meilleur CRM est et reste le barman de votre café. Car il sait en voyant votre visage s'il vous faut un whisky ou un café. " La manière de réagir d'une entreprise dépend même de l'emplacement où elle se trouve, poursuit-il. " Ce qui ne fonctionne pas ? Un CEO qui voyage constamment et qui veut déployer en Belgique quelque chose qu'il trouvait bien au Japon. Cela ne marche pas, car il faut s'adapter au customer journey spécifique à chaque pays. Une idée doit correspondre à un contexte, apporter de la valeur. "