Quelle est, d'après vous, la principale tâche du CIO que vous êtes?

FILIP MICHIELS: Les concurrents les plus importants de TUI sont actuellement les acteurs numériques purs. Avant, il y avait encore davantage de tour opérateurs traditionnels, mais en Belgique, nous sommes l'un des seuls à être resté en place. Nous sommes donc le leader du marché dans un segment qui est progressivement dévoré par les nouveaux acteurs numériques. Cela représente pour nous un sacré défi à relever. Comment concurrencer les acteurs numériques? En se convertissant soi-même au numérique. Votre boutique, qu'elle soit online ou offline, doit au moins être aussi bonne que celles des concurrents.

L'avantage de TUI, c'est que nous produisons notre propre contenu. Nous possédons nos propres hôtels, une compagnie aérienne propre et nos propres navires de croisière. Nous organisons les excursions que nous proposons à nos clients. Sur ce plan, nous avons plus en main que les acteurs numériques, qui ne sont guère plus qu'un canal de vente.

En tant qu'acteur de contenus, nous avons aussi davantage d'affinités avec le client. Il est chez nous dans l'avion, il dort dans nos hôtels, etc. Cela nous offre une meilleure vision de qui est le client et de ce qu'il fait. Si on utilise cette info d'une manière technologique adéquate, on peut se créer une position qui est plus forte au niveau concurrentiel que plusieurs de ces acteurs numériques, qui n'ont en fait qu'un canal de vente. Ce qu'on a observé, c'est qu'on peut difficilement concurrencer rien qu'avec un canal de vente.

Pensez-vous alors à une analyse des données ou à du marketing?

MICHIELS: Cette information peut être exploitée dans différents domaines. Evidemment, lorsqu'on pense à des données, on pense à les utiliser dans un processus de vente. Nous, nous allons utiliser les données autant que possible pour proposer au client ce qui lui convient, au moment opportun. Dans le modèle du client, on peut voir par exemple s'il a enregistré son voyage bien à l'avance ou s'il l'a fait juste avant les vacances. Chacun a des habitudes qui lui sont propres. Un client qui va réserver juste avant ses vacances, il ne faut pas le contrarier six mois plus tôt en lui expédiant une offre, car il n'en a rien à faire.

Un client qui va réserver juste avant ses vacances, il ne faut pas le contrarier six mois plus tôt en lui expédiant une offre, car il n'en a rien à faire.

Mais on veut évidemment aussi utiliser cette info sur le plan du 'vécu'. Si on sait qu'un client déterminé préfère une chambre avec vue sur mer par exemple, ou sur le jardin, on peut alors proposer automatiquement ce type de chambre à un client fidèle. Cela ne doit même pas être une mise à niveau. Si on voit qu'un client apprécie un tel type de chambre, on la lui propose tout simplement en tant que premier choix. Autre exemple: quelqu'un qui a l'habitude de prendre des vacances en famille, on lui soumet de préférence des hôtels ad hoc. On ne va donc pas lui proposer d'abord des hôtels, dont on sait que 70 ou 80 pour cent des gens qui y séjournent, n'ont pas d'enfants.

Nous tentons par conséquent d'utiliser ces informations à tous les stades du voyage du client, même lorsqu'il est à destination. Si on sait que le client aime surfer, quoi de plus agréable que de lui proposer une telle possibilité au cours de son voyage. Nous respectons évidemment toujours les règles de confidentialité. Nous n'utilisons que les données pour lesquelles le client nous a donné son autorisation.

L'IT est importante à quasiment chaque étape de ce processus. De la réservation, avant que le client ne parte, jusqu'à son retour. Nous sommes à cet égard en train de devenir davantage une entreprise IT. Nous avons tout ce contenu, mais ici encore, plusieurs solutions IT sont possibles. Supposons par exemple qu'un client, une fois sur place, ne doive plus s'enregistrer à l'accueil, mais que sa chambre soit déjà prête à l'accueillir. Ou qu'on puisse recourir à une technologie pour passer sans problème une commande au bar, après quoi le montant est ensuite automatiquement transféré sur la facture, sans qu'une carte de crédit doive être à chaque fois utilisée. Ce sont là tous des services qui simplifient la vie du client, mais aussi la nôtre, car ils nous permettent d'enregistrer plus de chiffre d'affaires. Nous restons évidemment une entreprise commerciale (rire).

Vous êtes maintenant CIO d'un voyagiste, mais vous avez aussi travaillé dix ans pour Estée Lauder, une firme de cosmétique. Ce ne sont pas là des entreprises qui sont typiquement associées à l'IT. Un CIO doit-il pour autant y faire oeuvre d'évangélisation?

MICHIELS: Les temps changent, mais si l'on considère purement le positionnement de l'IT chez Estée Lauder par rapport à celle chez TUI, c'est un tout autre monde. Je pense que les choses changent à présent aussi chez Estée Lauder, même si cette entreprise voulait surtout être connue pour ses produits cosmétiques et pas trop pour son IT. Chez TUI, tel n'est pas le cas. Notre Group CEO possède une formation d'ingénieur software. Ceci explique donc cela, mais chez TUI, on est convaincu que sans une IT de qualité, il n'y a aucune chance de survie. Nous devons devenir une plate-forme, c'est là notre stratégie.

Nous devons devenir une plate-forme, c'est là notre stratégie.

Avant, TUI était un écosystème assez fermé. Lorsqu'on venait chez TUI, c'était surtout pour acheter des produits TUI dans un magasin TUI ou sur notre site web. Nous évoluons à présent vers une vaste plate-forme de voyages. Si un client pense à voyager, c'est chez nous qu'il doit venir. Et ce qu'il veut exactement acheter, c'est moins important. Ce sont évidemment de préférence des produits TUI, mais qui peuvent être aussi combinés à des compagnies aériennes où le client possède par exemple des 'air miles'. Par ailleurs, nous voulons aussi pouvoir vendre nos vacances via d'autres canaux. Si on veut gagner de nouveaux marchés, par exemple en Asie, où TUI est moins connue en tant que marque, il faut pouvoir utiliser les canaux de distribution existants tels Alibaba comme plates-formes de vente.

J'admets que TUI est encore considérée comme une entreprise assez traditionnelle. Lorsque j'y ai débuté, j'étais moins conscient de ce que l'IT pouvait s'y avérer cruciale. Et cela vaut aussi pour les autres. Je donne régulièrement des conférences aux étudiants. Je le fais en partie à des fins d'employer branding (image de l'employeur). La guerre pour le talent continue de faire rage, surtout dans monde IT, mais je m'étonne toujours du fait que ces jeunes sont peu conscients du volume de technologies qu'une entreprise comme TUI utilise réellement. Je constate alors qu'après avoir entendu mes propos, ils prennent conscience que TUI est un employeur intéressant pour quelqu'un ayant un profil technologique. Sur le plan de l'image, on est peut-être encore connu comme une entreprise classique, mais selon moi, TUI se trouve bien plus du côté aigu (sharp edge) de la technologie.

Eprouvez-vous des difficultés à engager du personnel?

MICHIELS: Il y a une pénurie d'informaticiens. Trouver des gens, cela reste donc un défi. Le siège central belge original du tour opérateur TUI (à l'époque encore Jetair) se trouve par exemple à Ostende. C'est là que travaillent nombre de nos informaticiens, mais ce n'est pas une région évidente pour recruter de nouveaux profils spécialisés. TUI Technology, notre entité professionnelle séparée qui regroupe toute la technologie de notre région, dispose d'un siège à Zaventem, ce qui signifie que nous sommes davantage présents au centre du pays et plus facilement accessibles pour nos collègues internationaux. Cette image de l'employeur séparée nous permet de montrer clairement que nous nous occupons vraiment de technologie.

A qui ressemble votre département IT?

MICHIELS: Mes prérogatives s'étendent aux trois pays. De plus, j'assume depuis récemment aussi la responsabilité pour tout ce qui concerne les réservations et l'inventaire. Le département de support compte quelque 400 personnes et est assez fragmenté. TUI est une multinationale qui trouve son origine dans des rachats de tour opérateurs locaux. Ces 400 personnes travaillent donc aujourd'hui sur sept sites en Belgique, aux Pays-Bas et en France. Nous disposons en outre d'une entité 'nearshore' dans le sud de l'Espagne à Malaga.

Sur le plan de l'image, on est peut-être encore connu comme une entreprise classique, mais selon moi, TUI se trouve bien plus du côté aigu (sharp edge) de la technologie.

Nous sortons aussi d'une organisation IT plutôt classique, où vous êtes par exemple l'architecte ou vous travaillez dans l'infrastructure, mais nous évoluons à présent vers une organisation basée sur ce qu'on appelle les business domain capabilities. Cela sous-entend des unités d'activité qui se suffisent à elles-mêmes, où l'on a besoin de tous les profils capables de supporter une capacité spécifique. Cette transition est encore en cours, mais pour certaines capacités commerciales, cela se passe quelque peu plus vite que pour d'autres.

Ce n'est pas une sinécure que d'agencer tout cela. Au sein de ces trois pays, nous avons cinq entreprises, qui étaient auparavant indépendantes et qui disposaient entre autres d'un empilement technologique complètement séparé. Nous sommes à présent en train de fusionner les cinq entreprises en une seule entité commerciale. On se retrouve donc avec un important processus de consolidation de systèmes principalement backoffice. En même temps, il convient aussi de veiller à investir suffisamment dans 'la partie visible', à savoir les systèmes que le client utilise, afin qu'ils restent pertinents. Si nous voulons concurrencer les acteurs numériques, nous devons pouvoir proposer une expérience transparente et facile. Ce n'est donc pas évident de trouver le juste équilibre entre la consolidation du backoffice - où l'on trouve quand même des projets lourds - et le 'frontend' pour les clients.

Devez-vous y faire face à la tension classique entre la fiabilité de l'infrastructure et l'innovation du webteam par exemple?

MICHIELS: Il s'agit quand même encore d'une seule et même entreprise, où il ne règne pas trop de tension. Si l'on considère mon propre rôle: dans ma zone, il n'y pas de Chief Digital Officer. Il n'y a donc pas quelqu'un qui s'occupe de la transformation numérique et le CIO qui n'est en charge que du legacy et du support backoffice. La question est cependant de savoir où concentrer les efforts budgétaires. On veut réaliser dans les plus brefs délais la rationalisation du backoffice et on souhaite donc y consacrer beaucoup de moyens, mais d'un autre côté, on désire tout autant investir dans le 'frontend'. Ce champ de tension reste constant, mais ce n'est pas pour autant qu'on a à faire à deux mondes séparés.

© Photo: Emy Elleboog

TUI est une multinationale, dont vous commandez l'IT dans plusieurs pays. Comment se passe la collaboration au sein du groupe?

MICHIELS: Mon objectif initial, lorsque je débutai il y a six ans, c'était la Belgique, mais peu après, on a décidé au niveau du groupe de rechercher plus de collaboration entre les pays, et mon objectif s'étendit donc aux Pays-Bas. Et il y a un an et demi, la France est venue s'ajouter, une nouvelle décision stratégique dictée par une collaboration plus poussée encore.

Aujourd'hui, on peut affirmer à coup sûr qu'il y a un désir de ne plus regrouper technologiquement les cinq entreprises en une seule au sein de la zone, mais de fusionner toutes les entreprises au sein du groupe. L'ambition est d'être parfaitement unifié au niveau du groupe dans deux ans. On le constate par exemple sur le plan de l'organisation professionnelle. Ce qui se passe au niveau du groupe commence à prendre le dessus sur l'intérêt local. Cela signifie aussi que les interactions avec les collègues internationaux ne font que s'intensifier.

Vous disposez de beaucoup de données clients dans plusieurs zones. Cela signifie-t-il que vous misez sur le nuage?

MICHIELS: Lorsque j'ai débuté chez TUI, il régnait encore la culture du tout faire soi-même et quand je dis 'tout', je n'en suis pas loin. L'organisation belge avait par exemple développé son propre système de billetterie. Ce genre de système de billetterie, on en trouvait cependant quelques-uns sur le marché. Cela donne donc une idée de ce que cela pouvait aller loin. Nous avons également longtemps exploité nos propres centres de données. A un moment donné, nous avions avec TUI 36 centres de données dans six pays, parmi lesquels il n'y avait quasiment pas de centres de données tiers.

Nous sommes en train de vider nos centres de données.

Cette stratégie a à présent changé en accordant la priorité au nuage. Nous sommes en train de vider nos centres de données. Les applications héritées, dont nous voulons assurer la maintenance à court ou à moyen terme, sont transférées vers des nuages privés. Nous nous livrons à ce vaste exercice en Belgique aussi. Tout ce qui est future proof rejoint le nuage public d'AWS. A ce niveau, nous sommes peut-être bien un pionnier au sein de TUI dans notre zone. Nous possédons par exemple un très grand centre de données en Allemagne, où on est en train de préparer ce qui doit déménager, alors que chez nous, on a déjà franchi une étape supplémentaire.

Comment vous y prenez-vous pour sécuriser toutes ces données?

MICHIELS: Nous avons à ce propos conclu des accords avec tous nos fournisseurs et bien entendu aussi avec Amazon, qui respectent complètement les règles de confidentialité. Depuis que le GDPR est entré en vigueur, nous avons consenti d'énormes efforts au niveau de la confidentialité des données de nos clients. Toutes les données de clients avec lesquelles nous effectuons des tests dans des environnements de développement, sont rendues anonymes, et nous avons aussi limité l'accès aux données en direct. Au niveau du groupe, nous avons effectué des investissements supplémentaires en vue de rationaliser l'ensemble du processus, par lequel nous demandons à nos clients quelles données les concernant nous sommes autorisés à conserver. Nous avons créé partiellement ce processus, parce qu'il le fallait suite à l'introduction du GDPR, mais nous sommes en train de l'automatiser pour veiller à ce qu'il se déroule de manière aussi fluide que possible.

En outre, il y a l'aspect sécuritaire auquel nous sommes confrontés au quotidien. Il y a quelques années, il m'arrivait de penser que la sécurité nous empêchait parfois de faire certaines choses. Aujourd'hui, nous avons évolué pour atteindre une situation, où si le CIO ne s'occupe pas de la sécurité dès le début, il ne reste pas CIO. Si on examine une organisation aussi grande que la nôtre, où l'on investit réellement à tous les niveaux, y compris dans la sécurité, et qu'on observe tout ce qui tente d'entrer, voire ce qui parvient encore à entrer, je retiens mon souffle à l'égard de celles, où la sécurité n'est pas la priorité numéro un.

Le secteur des voyages fut l'un des premiers à avoir été sérieusement secoué par les évolutions technologiques. L'un de vos grands concurrents, Thomas Cook, vient de faire faillite. Comment voyez-vous le futur de TUI? Quelle est la stratégie qui permettra à votre organisation de continuer de croître?

MICHIELS: Nombre de nos concurrents se situent du côté de la vente. Nous sommes persuadés que miser uniquement sur cet aspect serait insensé. On le remarque aussi dans un certain nombre de décisions stratégiques prises par le groupe. Plusieurs activités ont été interrompues, à savoir celles qui soit n'étaient pas notre coeur de métier, soit ne visaient que la revente de services. Comme par exemple les 'banques de lits'. Ce qu'elles rapportaient, a été réinvesti dans du contenu propre: dans des navires de croisière et des hôtels supplémentaires par exemple.

Nombre de nos concurrents se situent du côté de la vente. Nous sommes persuadés que miser uniquement sur cet aspect serait insensé.

En même temps, nous réfléchissons aussi à la façon dont nous pouvons pénétrer de nouveaux marchés, où nous voulons surtout vendre notre contenu. Nous avons une solide gamme pour des pays lointains, où nous ne sommes pas présents en tant qu'organe de vente. Ce sont des pays, qui étaient traditionnellement des destinations pour les clients européens, mais à présent, nous examinons comment devenir nous-mêmes sur ces marchés un acteur pour la population locale. De plus, on observe également que de plus en plus de touristes asiatiques arrivent en Europe. Comment pouvons-nous attirer ces gens chez nous? Cela passe par des partenariats par exemple.

Qui entrent alors via votre plate-forme uniformisée?

MICHIELS: Absolument. Sur ce point, nous avons aussi effectué un rachat stratégique d'une entreprise spécialisée dans l'offre d'expériences au niveau mondial. On se rend compte que voyager, c'est toujours davantage l'aventure. Alors qu'avant, les gens prenaient des vacances pour se reposer et se la couler douce sur la plage ou à proximité de la piscine, on voit à présent toujours plus de gens qui veulent vivre une aventure durant leur voyage. Certains recherchent des circuits pour visiter des musées ou voir des phénomènes naturels, alors que d'autres veulent participer à des activités. Et nous voulons le leur proposer dans notre offre, afin qu'ils y aient accès via leur plate-forme individuelle.

Je crois que cet élément ne fera que prendre de l'importance à l'avenir, parce que l'aventure incite de plus en plus de gens à voyager. Un client veut par exemple assister à un concert de U2 à Chicago. Pour cela, il lui faut un ticket, ainsi qu'un lit pour passer deux, trois jours sur place. Je pense que si nous pouvons proposer le tout sur une seule plate-forme, cela nous permettrait de nous distinguer.

Quoi qu'il en soit, l'idée est de permettre au client d'inclure ses préférences dans son voyage, car on peut encore difficilement faire fi de personnes qui veulent elles-mêmes se charger de certaines portions de leur voyage en faisant appel à des concurrents. Dans un tel cas, ce client est peut-être entièrement perdu.