Avec la scission de BNP Paribas Fortis dans la foulée de la crise financière de 2008, AG Insurance a retrouvé son autonomie. Autre conséquence: le contrat du mainframe sur lequel tournait AG arrivait à échéance fin 2022.

Vous avez opté pour un replatforming complet vers des serveurs Windows. Comment avez-vous procédé?

PHILIPPE VAN BELLE: Nous devions trouver une alternative. Nous fonctionnions sur un mainframe externalisé auprès de la banque et nous devions contractuellement le quitter avant fin 2022. C'était notre enjeu de départ.

Pourquoi avoir opté pour un replatforming? Tout d'abord, parce que nos applications constituent un facteur de différenciation fondamental sur le marché de l'assurance. Tous les services de ces applications tournaient sur le mainframe. Mais pour les applications front-end proprement dites, nous développons depuis 30 ans déjà à partir de technologies Microsoft, sur des serveurs Windows.

Les services en back-end, soit de l'ordre de 80 millions de lignes de code, sont particulièrement importants pour notre business. Evoluer vers des packages n'était pas une option. En général, les entreprises n'optent pour cette approche que si elles travaillent avec une plateforme dépassée d'un point de vue fonctionnel ou technique pour leurs applications. Elles doivent chercher une autre solution car elles manquent de flexibilité - fonctionnelle et technique. Chez nous, la flexibilité technique est l'un de nos assets clés. Elle est réelle. La maintenance technique de ces assets représente 17 à 18% du coût de développement de nos applications. Chez certains de nos collègues du secteur, la maintenance représente jusqu'à 40 à 50% de l'ensemble de leur budget. Notre situation est donc spécifique: des coûts de maintenance peu importants et des assets compétitifs sur le plan fonctionnel. Les intégrer sous forme de packages aurait été un non-sens. Et tout réécrire n'avait également pas de sens, sachant que nos applications et nos solutions sont déjà très flexibles.

Je pensais que nous pouvions maîtriser les risques. Mais honnêtement, je les avais sous-estimés.

Nous devons donc les porter sur une technologie qui nous offre d'autres avantages, comme une intégration plus facile. Pour AG, le replatforming vers Windows était la meilleure manière de s'affranchir de la 'prison' que peut représenter le mainframe d'un point de vue ouverture et intégration avec d'autres solutions et partenaires. Cette architecture ouverte est clé dans le contexte de nos projets d'avenir autour des données. Dans le futur, les données joueront un rôle plus important encore qu'aujourd'hui. Nous voulions évoluer vers un data backbone commun aux systèmes opérationnel, analytics et de reporting.

De plus, ce projet nous permet de réduire de 75% le total cost of ownership (coût total de propriété, NDLR). Ce n'est pas rien.

Quels étaient les défis à relever?

VAN BELLE: Ils étaient nombreux, mais j'en retiendrais trois principaux. Il y a évidemment le défi technologique. AG est une grande entreprise et c'était une première mondiale dans cette configuration. La combinaison de Micro Focus, Windows et SQL Server avec 15 millions de transactions par jour et 80 millions de lignes de code, c'était une vraie première. Nous avons été confrontés aux limites de la technologie et avons eu pas mal de surprises. Nous avons dû revoir fondamentalement notre architecture à plusieurs reprises.

Deuxième défi: l'aspect humain a été clé tout au long du trajet. En fait, 800 collaborateurs du département IT ont été impactés par ce projet. Vous avez donc 800 personnes qui doivent suivre un trajet de changement et doivent adopter un nouveau système. Les équipes ont dû affronter les problèmes techniques, tout en mesurant très bien les risques que nous étions en train de prendre. Tout cela a créé un climat d'incertitude. C'est d'ailleurs un sentiment que j'ai même ressenti au niveau de mon management.

Troisièmement, il y a le fait qu'AG est un assureur important, considéré par la Banque Nationale comme un "établissement financier d'importance systémique". Ce projet a donc été suivi de près, notamment par la Banque Nationale, mais aussi par mes collègues du comité de direction d'AG. Ils devaient accepter le risque, mais aussi l'impact de ce projet sur leur propre business plan. Nous devions en effet procéder à un freeze. Le projet a duré trois ans et demi. A la fin du projet, nous avons complètement arrêté les nouvelles releases en production pendant six mois. Nous devions nous assurer que nous irions en production avec une plateforme stable pour nos applications. Accepter cette période de freeze signifiait pour le business qu'un maximum de projets devaient être lancés avant cette échéance afin de combler le délai durant lequel seules les adaptations indispensables seraient effectuées. Tout le business a finalement été supporter du projet.

Comment avez-vous vendu ce projet au reste du comité de direction?

VAN BELLE: Je devais d'abord le vendre à ma propre équipe de management, ce qui n'a pas été évident. Dans un premier temps, l'équipe infrastructure n'était pas totalement convaincue de la nécessité de mener un tel projet. Finalement, nous avons réalisé un premier proof-of-concept que nous avons présenté au comité de direction.

La proposition était intéressante. C'est vrai qu'on s'embarquait pour un voyage de quatre ans qui représentait un changement fondamental. Mais il permettait aussi une économie de 75% sur les coûts liés au mainframe. We cannot miss this. Je pensais aussi que nous pouvions maîtriser les risques. Mais honnêtement, je les avais sous-estimés. Les risques techniques étaient plus importants que ce que nous avions prévu.

Pouvez-vous nous donner un exemple?

VAN BELLE: A un certain moment, nous avons dû organiser des calls avec les quartiers généraux de HPE, Microsoft et Micro Focus. Nous faisions face à différentes problématiques très complexes, liées au hardware, au fonctionnement de certains produits Micro Focus, à SQL Server... C'était très tendu. Nous nous trouvions au croisement de trois technologies qui devaient s'aligner pour correspondre à des modifications qui devaient elles-mêmes être effectuées par de grands fournisseurs, spécialement pour nos besoins. Ce n'était pas évident: AG est un grand acteur dans notre pays, mais la Belgique reste un petit pays. Or nous étions en contact avec le quartier général de sociétés internationales qui devaient procéder à plusieurs interventions majeures sur leur architecture afin que nous puissions progresser. Ça a été une période très difficile et je me suis vraiment demandé si nous n'étions pas allés trop loin. C'est à cette époque que j'ai compris pourquoi deux entreprises sur trois arrêtent ce genre de projet.

Y avait-il un plan B?

VAN BELLE: Absolument, et même un plan C. En 2017, j'ai demandé à Gartner si mon replatforming était une bonne idée. Ils m'ont dit que non. Et d'ajouter que deux entreprises sur trois abandonnent un projet de ce type. Depuis, ils ont revu leur position concernant la modernisation des systèmes. (rire)

Cela étant, j'avais besoin d'un plan B: le rehosting sur un autre mainframe. Cette alternative a même été formalisée avec Atos. Un contrat a même été signé. C'était notre parachute de secours. Au cas où nous devrions sauter de l'avion, juste avant de toucher le sol, nous gardions sous la main cette possibilité de rehosting.

Et en dernière minute, il y a même eu un plan C. Trois mois avant le lancement, nous n'étions pas encore certains du résultat. Pour le rehosting, le délai était trop court et nous avons donc négocié avec la banque pour déterminer si d'autres options éventuelles existaient. Nous devions tenir compte d'une deadline stricte puisque nous devions contractuellement quitter le mainframe avant la fin 2022. Notre plan C a donc été de négocier un accord permettant de temporairement transférer éventuellement nos données hébergées vers Paris, où toute l'infrastructure de la banque devait déménager. A aucun moment, AG n'a donc couru le risque de se retrouver sans système informatique.

Finalement, vous avez bel et bien quitté le mainframe.

VAN BELLE: L'opération a été réalisée en un week-end. Dans de nombreux projets, on commence par retirer quelques services du mainframe pour voir si ça fonctionne. Mais chez nous, toute l'activité a été transférée en une fois: 80 millions de lignes de code, 150 téraoctets. Et quatre jours plus tard, tout était à nouveau opérationnel sous Windows. Sans la moindre discontinuité. Nous bénéficions désormais de la même disponibilité que sur le mainframe.

Vous travaillez depuis longtemps chez AG Insurance.

VAN BELLE: Je travaille en effet depuis 35 ans chez AG, c'est pratiquement une carrière complète. Dans les années '90, j'ai même participé ici à la construction du mainframe. Nous sommes passés d'un mainframe Bull à un mainframe IBM, avec de nouvelles applications et une nouvelle architecture. Nous avons alors construit toutes ces applications en Cobol, mais en nous assurant de bâtir une structure saine, 'clean'. Nous voulions être certains de pouvoir utiliser ces extensions sur d'autres plateformes. Les événements de ces dernières années font donc que j'ai finalement aussi quitté ce mainframe pour migrer vers Windows.

Auriez-vous bénéficié de la même confiance autour de ce projet si vous n'aviez pas travaillé depuis autant d'années chez AG?

VAN BELLE: Au sein du comité de direction d'AG, nous nous connaissons depuis longtemps. Je pense que le contexte aurait effectivement été différent si une personne provenant de l'extérieur avait voulu opérer un bouleversement si profond. Les entreprises qui recrutent un externe pour réaliser un tel changement doivent probablement être confrontées à une burning platform. La maison AG n'était pas en train de brûler. Nous disposions d'assets très compétitifs. Notre objectif était d'être en ordre de marche pour les batailles business à venir. Cela dit, il n'est pas facile de convaincre ses collègues de se lancer dans une transformation sur quatre ans avec l'objectif de disposer de fondements d'un dispositif IT future proof, même en prenant en compte la perspective d'une importante réduction des coûts. La confiance était indispensable. Je ne suis pas certain qu'une personne extérieure, débarquant dans une société où l'IT fonctionne aussi bien que chez AG, aurait reçu le feu vert pour tout changer.

Nous nous trouvions au croisement de trois technologies qui devaient s'aligner et je me suis vraiment demandé si nous n'étions pas allés trop loin.

Le referiez-vous?

VAN BELLE: Maintenant que je sais que c'est possible, je le referais. Mais un projet d'une telle ampleur, avec de tels risques et autant de difficultés, je pense qu'il s'agira du dernier dans ma carrière. Enormément de membres de mes équipes en sont sortis épuisés. Certains n'ont pas suffisamment dormi durant des mois pour mener à bien ce projet. Un tel trajet demande énormément d'énergie. Une fois en trente ans, c'est suffisant.

Quelles leçons en avez-vous tirées?

VAN BELLE: Cela peut paraître cliché, mais: l'importance de l'équipe. La complexité d'un tel défi est à ce point énorme et globale que tout le monde doit vraiment regarder dans la même direction. L'objectif global prend le pas sur les priorités des équipes. Chacun doit faire des concessions pour assurer que les choses évoluent dans la bonne direction. Cela nécessite un profil psychologique particulier. A mes yeux, il est important de ne pas avoir d'égos trop importants dans une équipe. Vous ne pouvez pas vous appuyer sur une personne égocentrique et dont les priorités sont plus importantes à ses yeux que celles des autres. C'est pour moi la leçon la plus essentielle. Je n'aurais pu relever ce défi avec une autre équipe.

Deuxième leçon: la perspective crée la réalité. Pourquoi avons-nous réussi? Parce que nous étions là au bon moment, mais aussi parce que notre perspective était tout à fait différente de celle d'une entreprise qui aurait seulement voulu tester ce type de transformation. Si c'est le cas, vous vous arrêtez lorsque des problèmes surviennent. Vous retentez éventuellement l'expérience quelques années plus tard. Notre perspective était: fin 2022, tout doit être terminé. Il existe un plan B et un plan C. Mais dans tous les cas, tout doit être bouclé fin 2022. Cela crée une autre vision face à la nécessité de mener à bien ce changement.

Enfin, troisièmement, nous avons cassé de nombreux silos au sein de notre propre organisation IT. Les équipes se sont mobilisées durant plusieurs années autour du même objectif. Cela a créé une attitude plus propice à l'entraide et la collaboration.

De quoi va s'occuper désormais cette équipe?

VAN BELLE: Le leveraging de la nouvelle architecture. Nous disposons désormais d'une plateforme qui nous permet de reconstruire nos applications coeur de métier, projet par projet, sur une période de dix à quinze ans. Progressivement. Nous pouvons reconstruire ces applications avec de nouvelles technologies, sur une nouvelle plateforme, sans utiliser le Cobol, mais avec la possibilité de capitaliser sur nos assets en Cobol.

Par ailleurs, il y a aussi le data backbone. Il se trouve en SQL Server et est identique pour notre datawarehouse et pour nos analytics. Nous allons donc rassembler nos données opérationnelles, nos analyses et notre reporting afin de réduire l'écart entre les mondes opérationnel et analytique. Cela permettra par exemple d'intégrer un algorithme analytique construit par un analyste de données directement dans nos systèmes opérationnels.

Pas de répit, donc?

VAN BELLE: Le replatforming était la fin du début. Maintenant, nous démarrons la transformation. Les fondations sont en place et nous entamons désormais la partie la plus facile: la transformation de tous les composants visibles. Après 3 ans et demi d'une situation continuellement critique au sein du projet, je continue à me demander comment nous sommes arrivés si près de la perfection lors du lancement. D'un jour à l'autre, nous sommes passés de l'enfer à une sorte de paradis. Nous étions prêts à devoir éteindre des incendies durant plusieurs mois encore. Mais dès le premier jour, nous avons eu l'impression que cette plateforme avait toujours existé.

A quoi attribuez-vous cela?

VAN BELLE: Je pense que nous avons rencontré tout ce qui était possible comme problème sur tous les aspects du projet (rire). Jusqu'au dernier jour, nous avons rencontré des problèmes critiques. Nous étions prêts à tout surmonter. Ce qui nous a aidé également, ce sont tous nos partenaires, HP Enterprise, Micro Focus, Microsoft, mais aussi BMC et Capgemini. L'ensemble des partenaires voulait vraiment la réussite de ce projet. Ça a été un facteur de succès prépondérant.

Quel est votre regard sur les évolutions technologiques, de la centralisation à la décentralisation et inversement?

VAN BELLE: Dans tout, qu'il s'agisse de la biologie ou de la politique, il y a un mouvement de balancier perpétuel. Cela vaut aussi pour la technologie. En pratique, nous avons opéré une centralisation. Mais ce n'est pas parce que nous tournons sur dix serveurs différents que tout ne fonctionne pas comme un ensemble. Tout fonctionnait sur un seul mainframe et nous avons désormais dix serveurs, mais ceux-ci tournent de manière fédérale: si vous perdez un serveur, le système continue à fonctionner. En revanche, si vous perdez votre mainframe, tout est à l'arrêt.

Ces serveurs se trouvent-ils toujours dans vos sous-sols?

VAN BELLE: Nos serveurs sont restés on-prem. Ils se trouvent dans nos propres datacenters. Mais si nous le souhaitons, nous pouvons évidemment migrer certaines choses dans le cloud. Un mainframe ne peut pas être déplacé tel quel dans le cloud. Mais dans notre cas, l'étape serait facile à franchir pour nos applications actuelles puisqu'elles fonctionnent désormais sous Windows. Cela étant, nous ne sommes pas obligés d'aller dans le cloud. C'est actuellement plus cher que ce que nous faisons on-prem, tandis que nous avons la même disponibilité et les mêmes normes internes en matière de sécurité. Nos systèmes de production critiques ne sont pas dans l'IaaS.

Pour le reporting et les analytics, nous évoluons vers SQL Server dans le cloud, sur Azure Synapse. Par contre, les données opérationnelles se trouvent sur SQL Server on-prem, mais nous pouvons les considérer sur le plan architectural comme une même base de données. Il est virtuellement possible d'y accéder de manière transparente, sans savoir où elles se trouvent.

Votre projet de transformation est intervenu après la scission d'avec BNP Paribas Fortis durant la crise bancaire. De façon générale, la crise a-t-elle accéléré la digitalisation et l'innovation?

VAN BELLE: Les crises sont toujours une bonne chose pour la créativité. Je ne pourrais pas affirmer qu'il y a un lien de causalité avec la crise chez Fortis, mais si nous avions simplement pu continuer à fonctionner avec notre mainframe, ce projet n'aurait peut-être jamais vu le jour.

Que considérez-vous être votre tâche principale en tant que CIO?

VAN BELLE: La vision. Je dois avoir la vision de ce que nous serons d'ici cinq à dix ans. L'IT ne fonctionne pas sur du court terme. C'est un défi à long terme avec des délivrables à court terme. Il faut s'assurer que ce que l'on met en place fonctionnera dans cinq à dix ans. C'est pourquoi l'architecture est fondamentale. Il faut aussi pouvoir inspirer les gens. Ma tâche est donc de clarifier cette vision. Je trouve passionnant de pouvoir donner une perspective aux équipes. J'adore. Pouvoir évoquer des histoires où chacun peut se retrouver. Sur cet aspect, je suis en quelque sorte un storyteller.

Ma deuxième priorité, ce sont les gens. Vous avez besoin d'une équipe qu'il faut bien choisir. J'ai la chance aujourd'hui d'avoir une vraie dream team, mais il m'a fallu des années pour y parvenir. Cette équipe fonctionne parfaitement parce qu'il n'y a pas d'égoïstes. Je veux que ses membres s'entraident. C'est indispensable pour aborder la complexité du monde actuel et futur.

Personnellement, j'apprécie aussi de jouer le rôle de coach. J'essaie d'élargir la perspective des gens, leur donner un autre contexte. Je suis intimement convaincu que, lorsqu'on comprend le contexte, on a déjà 80% de la solution à un problème. Les gens viennent souvent vous trouver avec un problème dont le contexte n'est pas explicite. Ils font des suppositions et avancent une solution. S'ils avaient une vue plus large du contexte, ils opteraient pour une autre approche. Je cherche donc continuellement à élargir la perspective, pour que les gens mesurent mieux leur contribution à un univers beaucoup plus large.

Vous considérez-vous comme un people manager ou un manager avec une vision?

VAN BELLE: Il n'y a pas de choix possible. Un people manager sans vision, que va-t-il construire? Vous devez connaître les enjeux. Pour cela, il faut une vision. Je vis aujourd'hui avec les conséquences de ce qui a été décidé voici quinze ans. La vision sans les hommes, c'est de la foutaise. Mais avec uniquement des gens et pas de vision, on aboutit à une communauté certainement positive mais potentiellement dépourvue d'ambition.

Je m'inquiète par ailleurs que certaines entreprises changent systématiquement de CIO au bout de quelques années. Chaque nouveau CIO vient avec sa vision et veut changer les choses. Mais l'impact de ses changements ne se fera ressentir que trois à quatre ans plus tard. L'IT est un jeu à long terme. Vous pouvez certes acheter une nouvelle technologie, construire de nouvelles applications. Mais comment gère-t-on ces couches de technologie héritées du passé? C'est comme la géologie: vous avez une succession de couches sédimentaires et vous pouvez en ajouter de nouvelles comme CIO, mais comment changer les dix à quinze couches qui existent déjà sous vos pieds? Elaborer une vision à long terme avec un CIO qui changent tous les x temps est difficile. Dans ce cas de figure, AG n'aurait jamais procédé à un changement si fondamental que le replatforming.

Attention, toutes les entreprises ne doivent pas garder le même CIO durant 35 ans. Mais que peut-on vraiment réaliser en un an? Concevoir un nouvel algorithme, bâtir un nouveau site Web ou de nouvelles apps: c'est un travail de surface. Ce sont les vagues de la mer. Or, c'est ce qui se trouve dans les profondeurs, à des kilomètres sous le niveau de l'eau, qui influence la valeur et l'évolution d'une organisation. Avoir une vision, c'est construire l'avenir. Vous pouvez planter des graines dans le sol, mais les fruits de l'arbre ne se récolteront que des années plus tard.

Vous avez une longue carrière dans le monde des assurances. Voudriez-vous faire quelque chose de totalement différent?

VAN BELLE: J'ai déjà exercé deux autres activités. En 2006, au sein de Fortis, j'étais responsable de l'intégration de l'infrastructure globale, avec une équipe répartie entre les Pays-Bas, le Luxembourg, la Belgique et au-delà. C'était une fonction étroitement liée à l'infrastructure, avec de nombreuses différences culturelles à gérer. J'ai trouvé cela formidable. Mais le groupe Fortis a été démantelé deux ans après ma prise de fonction. Je suis donc revenu chez AG.

Pendant dix ans, j'ai également été 'Group IT Coordinator' pour Ageas, dont AG Insurance dépend en grande partie. En plus de ma mission chez AG, je jouais chez Ageas un rôle de coordination, pour 14 pays. J'ai pu profiter des échanges interculturels ainsi que d'une mission dans un contexte international.

Ces périodes ont été particulièrement enrichissantes. Mais est-ce que je voudrais pour autant faire autre chose? Je voudrais encore avoir l'occasion de discuter avec d'autres CIO comme coach ou en tant qu'administrateur indépendant. Je songe notamment aux CIO de grandes entreprises qui réfléchissent à leur avenir, ou des CIO de plus petites entreprises en forte croissance et qui se posent des questions sur leur capacité à évoluer: que doivent-ils faire si leur taille change, est-ce qu'ils doivent garder la même recette, etc. Le coaching personnel et la confrontation des idées sont pour moi des valeurs fondamentales. Je veux pouvoir aider les gens.

Philippe Van Belle

2007 - 2009: I&O general manager CPS chez Fortis

2009 - avril 2021: CIO d'AG Insurance

Depuis avril 2021: Chief Information Technology Officer d'AG Insurance

© Emy Elleboog
Avec la scission de BNP Paribas Fortis dans la foulée de la crise financière de 2008, AG Insurance a retrouvé son autonomie. Autre conséquence: le contrat du mainframe sur lequel tournait AG arrivait à échéance fin 2022. Vous avez opté pour un replatforming complet vers des serveurs Windows. Comment avez-vous procédé? PHILIPPE VAN BELLE: Nous devions trouver une alternative. Nous fonctionnions sur un mainframe externalisé auprès de la banque et nous devions contractuellement le quitter avant fin 2022. C'était notre enjeu de départ. Pourquoi avoir opté pour un replatforming? Tout d'abord, parce que nos applications constituent un facteur de différenciation fondamental sur le marché de l'assurance. Tous les services de ces applications tournaient sur le mainframe. Mais pour les applications front-end proprement dites, nous développons depuis 30 ans déjà à partir de technologies Microsoft, sur des serveurs Windows. Les services en back-end, soit de l'ordre de 80 millions de lignes de code, sont particulièrement importants pour notre business. Evoluer vers des packages n'était pas une option. En général, les entreprises n'optent pour cette approche que si elles travaillent avec une plateforme dépassée d'un point de vue fonctionnel ou technique pour leurs applications. Elles doivent chercher une autre solution car elles manquent de flexibilité - fonctionnelle et technique. Chez nous, la flexibilité technique est l'un de nos assets clés. Elle est réelle. La maintenance technique de ces assets représente 17 à 18% du coût de développement de nos applications. Chez certains de nos collègues du secteur, la maintenance représente jusqu'à 40 à 50% de l'ensemble de leur budget. Notre situation est donc spécifique: des coûts de maintenance peu importants et des assets compétitifs sur le plan fonctionnel. Les intégrer sous forme de packages aurait été un non-sens. Et tout réécrire n'avait également pas de sens, sachant que nos applications et nos solutions sont déjà très flexibles. Nous devons donc les porter sur une technologie qui nous offre d'autres avantages, comme une intégration plus facile. Pour AG, le replatforming vers Windows était la meilleure manière de s'affranchir de la 'prison' que peut représenter le mainframe d'un point de vue ouverture et intégration avec d'autres solutions et partenaires. Cette architecture ouverte est clé dans le contexte de nos projets d'avenir autour des données. Dans le futur, les données joueront un rôle plus important encore qu'aujourd'hui. Nous voulions évoluer vers un data backbone commun aux systèmes opérationnel, analytics et de reporting. De plus, ce projet nous permet de réduire de 75% le total cost of ownership (coût total de propriété, NDLR). Ce n'est pas rien. Quels étaient les défis à relever? VAN BELLE: Ils étaient nombreux, mais j'en retiendrais trois principaux. Il y a évidemment le défi technologique. AG est une grande entreprise et c'était une première mondiale dans cette configuration. La combinaison de Micro Focus, Windows et SQL Server avec 15 millions de transactions par jour et 80 millions de lignes de code, c'était une vraie première. Nous avons été confrontés aux limites de la technologie et avons eu pas mal de surprises. Nous avons dû revoir fondamentalement notre architecture à plusieurs reprises. Deuxième défi: l'aspect humain a été clé tout au long du trajet. En fait, 800 collaborateurs du département IT ont été impactés par ce projet. Vous avez donc 800 personnes qui doivent suivre un trajet de changement et doivent adopter un nouveau système. Les équipes ont dû affronter les problèmes techniques, tout en mesurant très bien les risques que nous étions en train de prendre. Tout cela a créé un climat d'incertitude. C'est d'ailleurs un sentiment que j'ai même ressenti au niveau de mon management. Troisièmement, il y a le fait qu'AG est un assureur important, considéré par la Banque Nationale comme un "établissement financier d'importance systémique". Ce projet a donc été suivi de près, notamment par la Banque Nationale, mais aussi par mes collègues du comité de direction d'AG. Ils devaient accepter le risque, mais aussi l'impact de ce projet sur leur propre business plan. Nous devions en effet procéder à un freeze. Le projet a duré trois ans et demi. A la fin du projet, nous avons complètement arrêté les nouvelles releases en production pendant six mois. Nous devions nous assurer que nous irions en production avec une plateforme stable pour nos applications. Accepter cette période de freeze signifiait pour le business qu'un maximum de projets devaient être lancés avant cette échéance afin de combler le délai durant lequel seules les adaptations indispensables seraient effectuées. Tout le business a finalement été supporter du projet. Comment avez-vous vendu ce projet au reste du comité de direction? VAN BELLE: Je devais d'abord le vendre à ma propre équipe de management, ce qui n'a pas été évident. Dans un premier temps, l'équipe infrastructure n'était pas totalement convaincue de la nécessité de mener un tel projet. Finalement, nous avons réalisé un premier proof-of-concept que nous avons présenté au comité de direction. La proposition était intéressante. C'est vrai qu'on s'embarquait pour un voyage de quatre ans qui représentait un changement fondamental. Mais il permettait aussi une économie de 75% sur les coûts liés au mainframe. We cannot miss this. Je pensais aussi que nous pouvions maîtriser les risques. Mais honnêtement, je les avais sous-estimés. Les risques techniques étaient plus importants que ce que nous avions prévu. Pouvez-vous nous donner un exemple? VAN BELLE: A un certain moment, nous avons dû organiser des calls avec les quartiers généraux de HPE, Microsoft et Micro Focus. Nous faisions face à différentes problématiques très complexes, liées au hardware, au fonctionnement de certains produits Micro Focus, à SQL Server... C'était très tendu. Nous nous trouvions au croisement de trois technologies qui devaient s'aligner pour correspondre à des modifications qui devaient elles-mêmes être effectuées par de grands fournisseurs, spécialement pour nos besoins. Ce n'était pas évident: AG est un grand acteur dans notre pays, mais la Belgique reste un petit pays. Or nous étions en contact avec le quartier général de sociétés internationales qui devaient procéder à plusieurs interventions majeures sur leur architecture afin que nous puissions progresser. Ça a été une période très difficile et je me suis vraiment demandé si nous n'étions pas allés trop loin. C'est à cette époque que j'ai compris pourquoi deux entreprises sur trois arrêtent ce genre de projet. Y avait-il un plan B? VAN BELLE: Absolument, et même un plan C. En 2017, j'ai demandé à Gartner si mon replatforming était une bonne idée. Ils m'ont dit que non. Et d'ajouter que deux entreprises sur trois abandonnent un projet de ce type. Depuis, ils ont revu leur position concernant la modernisation des systèmes. (rire) Cela étant, j'avais besoin d'un plan B: le rehosting sur un autre mainframe. Cette alternative a même été formalisée avec Atos. Un contrat a même été signé. C'était notre parachute de secours. Au cas où nous devrions sauter de l'avion, juste avant de toucher le sol, nous gardions sous la main cette possibilité de rehosting. Et en dernière minute, il y a même eu un plan C. Trois mois avant le lancement, nous n'étions pas encore certains du résultat. Pour le rehosting, le délai était trop court et nous avons donc négocié avec la banque pour déterminer si d'autres options éventuelles existaient. Nous devions tenir compte d'une deadline stricte puisque nous devions contractuellement quitter le mainframe avant la fin 2022. Notre plan C a donc été de négocier un accord permettant de temporairement transférer éventuellement nos données hébergées vers Paris, où toute l'infrastructure de la banque devait déménager. A aucun moment, AG n'a donc couru le risque de se retrouver sans système informatique. Finalement, vous avez bel et bien quitté le mainframe. VAN BELLE: L'opération a été réalisée en un week-end. Dans de nombreux projets, on commence par retirer quelques services du mainframe pour voir si ça fonctionne. Mais chez nous, toute l'activité a été transférée en une fois: 80 millions de lignes de code, 150 téraoctets. Et quatre jours plus tard, tout était à nouveau opérationnel sous Windows. Sans la moindre discontinuité. Nous bénéficions désormais de la même disponibilité que sur le mainframe. Vous travaillez depuis longtemps chez AG Insurance. VAN BELLE: Je travaille en effet depuis 35 ans chez AG, c'est pratiquement une carrière complète. Dans les années '90, j'ai même participé ici à la construction du mainframe. Nous sommes passés d'un mainframe Bull à un mainframe IBM, avec de nouvelles applications et une nouvelle architecture. Nous avons alors construit toutes ces applications en Cobol, mais en nous assurant de bâtir une structure saine, 'clean'. Nous voulions être certains de pouvoir utiliser ces extensions sur d'autres plateformes. Les événements de ces dernières années font donc que j'ai finalement aussi quitté ce mainframe pour migrer vers Windows. Auriez-vous bénéficié de la même confiance autour de ce projet si vous n'aviez pas travaillé depuis autant d'années chez AG? VAN BELLE: Au sein du comité de direction d'AG, nous nous connaissons depuis longtemps. Je pense que le contexte aurait effectivement été différent si une personne provenant de l'extérieur avait voulu opérer un bouleversement si profond. Les entreprises qui recrutent un externe pour réaliser un tel changement doivent probablement être confrontées à une burning platform. La maison AG n'était pas en train de brûler. Nous disposions d'assets très compétitifs. Notre objectif était d'être en ordre de marche pour les batailles business à venir. Cela dit, il n'est pas facile de convaincre ses collègues de se lancer dans une transformation sur quatre ans avec l'objectif de disposer de fondements d'un dispositif IT future proof, même en prenant en compte la perspective d'une importante réduction des coûts. La confiance était indispensable. Je ne suis pas certain qu'une personne extérieure, débarquant dans une société où l'IT fonctionne aussi bien que chez AG, aurait reçu le feu vert pour tout changer. Le referiez-vous? VAN BELLE: Maintenant que je sais que c'est possible, je le referais. Mais un projet d'une telle ampleur, avec de tels risques et autant de difficultés, je pense qu'il s'agira du dernier dans ma carrière. Enormément de membres de mes équipes en sont sortis épuisés. Certains n'ont pas suffisamment dormi durant des mois pour mener à bien ce projet. Un tel trajet demande énormément d'énergie. Une fois en trente ans, c'est suffisant. Quelles leçons en avez-vous tirées? VAN BELLE: Cela peut paraître cliché, mais: l'importance de l'équipe. La complexité d'un tel défi est à ce point énorme et globale que tout le monde doit vraiment regarder dans la même direction. L'objectif global prend le pas sur les priorités des équipes. Chacun doit faire des concessions pour assurer que les choses évoluent dans la bonne direction. Cela nécessite un profil psychologique particulier. A mes yeux, il est important de ne pas avoir d'égos trop importants dans une équipe. Vous ne pouvez pas vous appuyer sur une personne égocentrique et dont les priorités sont plus importantes à ses yeux que celles des autres. C'est pour moi la leçon la plus essentielle. Je n'aurais pu relever ce défi avec une autre équipe. Deuxième leçon: la perspective crée la réalité. Pourquoi avons-nous réussi? Parce que nous étions là au bon moment, mais aussi parce que notre perspective était tout à fait différente de celle d'une entreprise qui aurait seulement voulu tester ce type de transformation. Si c'est le cas, vous vous arrêtez lorsque des problèmes surviennent. Vous retentez éventuellement l'expérience quelques années plus tard. Notre perspective était: fin 2022, tout doit être terminé. Il existe un plan B et un plan C. Mais dans tous les cas, tout doit être bouclé fin 2022. Cela crée une autre vision face à la nécessité de mener à bien ce changement. Enfin, troisièmement, nous avons cassé de nombreux silos au sein de notre propre organisation IT. Les équipes se sont mobilisées durant plusieurs années autour du même objectif. Cela a créé une attitude plus propice à l'entraide et la collaboration. De quoi va s'occuper désormais cette équipe? VAN BELLE: Le leveraging de la nouvelle architecture. Nous disposons désormais d'une plateforme qui nous permet de reconstruire nos applications coeur de métier, projet par projet, sur une période de dix à quinze ans. Progressivement. Nous pouvons reconstruire ces applications avec de nouvelles technologies, sur une nouvelle plateforme, sans utiliser le Cobol, mais avec la possibilité de capitaliser sur nos assets en Cobol. Par ailleurs, il y a aussi le data backbone. Il se trouve en SQL Server et est identique pour notre datawarehouse et pour nos analytics. Nous allons donc rassembler nos données opérationnelles, nos analyses et notre reporting afin de réduire l'écart entre les mondes opérationnel et analytique. Cela permettra par exemple d'intégrer un algorithme analytique construit par un analyste de données directement dans nos systèmes opérationnels. Pas de répit, donc? VAN BELLE: Le replatforming était la fin du début. Maintenant, nous démarrons la transformation. Les fondations sont en place et nous entamons désormais la partie la plus facile: la transformation de tous les composants visibles. Après 3 ans et demi d'une situation continuellement critique au sein du projet, je continue à me demander comment nous sommes arrivés si près de la perfection lors du lancement. D'un jour à l'autre, nous sommes passés de l'enfer à une sorte de paradis. Nous étions prêts à devoir éteindre des incendies durant plusieurs mois encore. Mais dès le premier jour, nous avons eu l'impression que cette plateforme avait toujours existé. A quoi attribuez-vous cela? VAN BELLE: Je pense que nous avons rencontré tout ce qui était possible comme problème sur tous les aspects du projet (rire). Jusqu'au dernier jour, nous avons rencontré des problèmes critiques. Nous étions prêts à tout surmonter. Ce qui nous a aidé également, ce sont tous nos partenaires, HP Enterprise, Micro Focus, Microsoft, mais aussi BMC et Capgemini. L'ensemble des partenaires voulait vraiment la réussite de ce projet. Ça a été un facteur de succès prépondérant. Quel est votre regard sur les évolutions technologiques, de la centralisation à la décentralisation et inversement? VAN BELLE: Dans tout, qu'il s'agisse de la biologie ou de la politique, il y a un mouvement de balancier perpétuel. Cela vaut aussi pour la technologie. En pratique, nous avons opéré une centralisation. Mais ce n'est pas parce que nous tournons sur dix serveurs différents que tout ne fonctionne pas comme un ensemble. Tout fonctionnait sur un seul mainframe et nous avons désormais dix serveurs, mais ceux-ci tournent de manière fédérale: si vous perdez un serveur, le système continue à fonctionner. En revanche, si vous perdez votre mainframe, tout est à l'arrêt. Ces serveurs se trouvent-ils toujours dans vos sous-sols? VAN BELLE: Nos serveurs sont restés on-prem. Ils se trouvent dans nos propres datacenters. Mais si nous le souhaitons, nous pouvons évidemment migrer certaines choses dans le cloud. Un mainframe ne peut pas être déplacé tel quel dans le cloud. Mais dans notre cas, l'étape serait facile à franchir pour nos applications actuelles puisqu'elles fonctionnent désormais sous Windows. Cela étant, nous ne sommes pas obligés d'aller dans le cloud. C'est actuellement plus cher que ce que nous faisons on-prem, tandis que nous avons la même disponibilité et les mêmes normes internes en matière de sécurité. Nos systèmes de production critiques ne sont pas dans l'IaaS. Pour le reporting et les analytics, nous évoluons vers SQL Server dans le cloud, sur Azure Synapse. Par contre, les données opérationnelles se trouvent sur SQL Server on-prem, mais nous pouvons les considérer sur le plan architectural comme une même base de données. Il est virtuellement possible d'y accéder de manière transparente, sans savoir où elles se trouvent. Votre projet de transformation est intervenu après la scission d'avec BNP Paribas Fortis durant la crise bancaire. De façon générale, la crise a-t-elle accéléré la digitalisation et l'innovation? VAN BELLE: Les crises sont toujours une bonne chose pour la créativité. Je ne pourrais pas affirmer qu'il y a un lien de causalité avec la crise chez Fortis, mais si nous avions simplement pu continuer à fonctionner avec notre mainframe, ce projet n'aurait peut-être jamais vu le jour. Que considérez-vous être votre tâche principale en tant que CIO? VAN BELLE: La vision. Je dois avoir la vision de ce que nous serons d'ici cinq à dix ans. L'IT ne fonctionne pas sur du court terme. C'est un défi à long terme avec des délivrables à court terme. Il faut s'assurer que ce que l'on met en place fonctionnera dans cinq à dix ans. C'est pourquoi l'architecture est fondamentale. Il faut aussi pouvoir inspirer les gens. Ma tâche est donc de clarifier cette vision. Je trouve passionnant de pouvoir donner une perspective aux équipes. J'adore. Pouvoir évoquer des histoires où chacun peut se retrouver. Sur cet aspect, je suis en quelque sorte un storyteller. Ma deuxième priorité, ce sont les gens. Vous avez besoin d'une équipe qu'il faut bien choisir. J'ai la chance aujourd'hui d'avoir une vraie dream team, mais il m'a fallu des années pour y parvenir. Cette équipe fonctionne parfaitement parce qu'il n'y a pas d'égoïstes. Je veux que ses membres s'entraident. C'est indispensable pour aborder la complexité du monde actuel et futur. Personnellement, j'apprécie aussi de jouer le rôle de coach. J'essaie d'élargir la perspective des gens, leur donner un autre contexte. Je suis intimement convaincu que, lorsqu'on comprend le contexte, on a déjà 80% de la solution à un problème. Les gens viennent souvent vous trouver avec un problème dont le contexte n'est pas explicite. Ils font des suppositions et avancent une solution. S'ils avaient une vue plus large du contexte, ils opteraient pour une autre approche. Je cherche donc continuellement à élargir la perspective, pour que les gens mesurent mieux leur contribution à un univers beaucoup plus large. Vous considérez-vous comme un people manager ou un manager avec une vision? VAN BELLE: Il n'y a pas de choix possible. Un people manager sans vision, que va-t-il construire? Vous devez connaître les enjeux. Pour cela, il faut une vision. Je vis aujourd'hui avec les conséquences de ce qui a été décidé voici quinze ans. La vision sans les hommes, c'est de la foutaise. Mais avec uniquement des gens et pas de vision, on aboutit à une communauté certainement positive mais potentiellement dépourvue d'ambition. Je m'inquiète par ailleurs que certaines entreprises changent systématiquement de CIO au bout de quelques années. Chaque nouveau CIO vient avec sa vision et veut changer les choses. Mais l'impact de ses changements ne se fera ressentir que trois à quatre ans plus tard. L'IT est un jeu à long terme. Vous pouvez certes acheter une nouvelle technologie, construire de nouvelles applications. Mais comment gère-t-on ces couches de technologie héritées du passé? C'est comme la géologie: vous avez une succession de couches sédimentaires et vous pouvez en ajouter de nouvelles comme CIO, mais comment changer les dix à quinze couches qui existent déjà sous vos pieds? Elaborer une vision à long terme avec un CIO qui changent tous les x temps est difficile. Dans ce cas de figure, AG n'aurait jamais procédé à un changement si fondamental que le replatforming. Attention, toutes les entreprises ne doivent pas garder le même CIO durant 35 ans. Mais que peut-on vraiment réaliser en un an? Concevoir un nouvel algorithme, bâtir un nouveau site Web ou de nouvelles apps: c'est un travail de surface. Ce sont les vagues de la mer. Or, c'est ce qui se trouve dans les profondeurs, à des kilomètres sous le niveau de l'eau, qui influence la valeur et l'évolution d'une organisation. Avoir une vision, c'est construire l'avenir. Vous pouvez planter des graines dans le sol, mais les fruits de l'arbre ne se récolteront que des années plus tard. Vous avez une longue carrière dans le monde des assurances. Voudriez-vous faire quelque chose de totalement différent? VAN BELLE: J'ai déjà exercé deux autres activités. En 2006, au sein de Fortis, j'étais responsable de l'intégration de l'infrastructure globale, avec une équipe répartie entre les Pays-Bas, le Luxembourg, la Belgique et au-delà. C'était une fonction étroitement liée à l'infrastructure, avec de nombreuses différences culturelles à gérer. J'ai trouvé cela formidable. Mais le groupe Fortis a été démantelé deux ans après ma prise de fonction. Je suis donc revenu chez AG. Pendant dix ans, j'ai également été 'Group IT Coordinator' pour Ageas, dont AG Insurance dépend en grande partie. En plus de ma mission chez AG, je jouais chez Ageas un rôle de coordination, pour 14 pays. J'ai pu profiter des échanges interculturels ainsi que d'une mission dans un contexte international. Ces périodes ont été particulièrement enrichissantes. Mais est-ce que je voudrais pour autant faire autre chose? Je voudrais encore avoir l'occasion de discuter avec d'autres CIO comme coach ou en tant qu'administrateur indépendant. Je songe notamment aux CIO de grandes entreprises qui réfléchissent à leur avenir, ou des CIO de plus petites entreprises en forte croissance et qui se posent des questions sur leur capacité à évoluer: que doivent-ils faire si leur taille change, est-ce qu'ils doivent garder la même recette, etc. Le coaching personnel et la confrontation des idées sont pour moi des valeurs fondamentales. Je veux pouvoir aider les gens.