What does the IT- and the CIO- stand for?

Entre opportunité et nouveaux dangers, le CIO se doit de gagner en stature et autorité.

Entre opportunité et nouveaux dangers, le CIO se doit de gagner en stature et autorité.

Invité comme orateur à la conférence des utilisateurs HP Software Universe à Vienne, René Carayol, “management guru” réputé pour son ton incisif (1), a axé sa présentation sur quelques-uns des défis auxquels sont aujourd’hui confrontés les dirigeants de départements IT.

A ses yeux, la transformation du CIO de “geek” en “conseiller de confiance” est un fait désormais acquis mais l’exercice n’en est pas terminé pour autant. Selon lui en effet, la période financière difficile que l’on connaît actuellement doit pousser les CIO à persévérer pour se transformer en “business leader”. “Etre un conseiller de confiance n’est plus suffisant. Des temps hors du commun exigent un leadership hors du commun. Il est temps que les choses changent, que l’on puisse remiser par exemple au rayon des souvenirs cette remarque tant entendue qui veut qu’il est plus facile à quelqu’un du business de se former à l’IT que le contraire. Aujourd’hui, il s’agit de changer la mentalité. Et, si cela ne réussit, il faut changer de leader”.

Et de rappeler cette statistique qui en dit long sur les contraintes, la pression, le taux d’insuccès de stratégies- et de carrières: en Europe, un CIO demeure en moyenne en place un peu moins de 4 ans; aux Etats-Unis, le mandat dépasse à peine les 3 ans. Il est donc temps de réagir, de bousculer les habitudes, de réfléchir sur de nouvelles bases. “On a besoin de leadership. Et, pour ce faire, les CIO doivent penser… l’impensable. Aujourd’hui, il ne suffit plus de s’inspirer uniquement des leçons tirées du passé. Trois choses, trois comportements distinguent les gagnants des perdants: le leadership, c’est-à-dire l’aptitude à insuffler un mode de pensée à l’organisation toute entière; la culture d’entreprise, qui est bien plus forte et fondamentale que la stratégie; et, chose encore plus importante, le sens de la collaboration.” Et d’ajouter ces deux conseils: d’une part, “pensez à votre équipe, assurez-vous que chacun de vos collaborateurs sache exactement dans quelle branche d’activités ils évoluent”; d’autre part, “arrêtez de parler de clients lorsque vous désignez les départements internes de votre entreprise, qu’il s’agisse du marketing, du département finances… commencez à penser en termes de partenaires.”

A ses yeux, il est essentiel que le CIO ait une stature, une vision, s’impose plus que jamais se défendre face au comité de direction, que chacun au sein de sa société sache exactement ce qu’il représente et, surtout, qu’il représente réellement quelque chose- une vision, une personnification de la culture d’entreprise, une sorte de phare qui comprend et aide à piloter la stratégie d’entreprise. La crise ambiante est à la fois un risque et une opportunité. Opportunité parce que c’est l’occasion de proposer des choix, de penser à l’innovation quand les concurrents se replient sur eux-mêmes et ne parlent que de rationalisation. Risque parce que les CIO pourraient se retrouver dans un scénario qu’ils ont bien connu par le passé. A savoir que l’accès au comité de direction leur soit à nouveau barré ou rendu plus difficile et que ce comité, à nouveau, ne laisse la parole qu’au seul directeur financier.

(1) Il est notamment l’auteur des livres “Corporate voodoo” et “My Voodoo”, l’animateur de conférences sur le management, un consultant régulier sur Sky News. Il est en outre le CEO de l’Inspired Leaders Network. Dans une vie antérieure, il a travaillé pour le département des impôts britanniques, pour IPC Media et Pepsi.