CIO of the Year Antonietta Mastroianni (Proximus): ‘Les télécoms doivent devenir beaucoup plus que des télécoms’

Antonietta Mastroianni travaille désormais depuis près de 4 ans chez Proximus et a supervisé durant cette période plusieurs trajets de transformation ainsi qu’une amélioration notoire de la satisfaction client. Entretien avec notre CIO of the Year 2024.

Vous êtes CDIO de Proximus. Comment se présente votre département ?

Antonietta Mastroianni: Ces dernières années, nous avons procédé à plusieurs réorganisations pour mettre en place une organisation plus plate. Dans mon département, Digital Transformation and IT, j’ai désormais 9 ‘direct reports’. Sous ma responsabilité se trouve notamment Proximus ADA, à savoir notre Centre d’excellence en cybersécurité et IA. Il se concentre non seulement sur la mise au point de l’IA et de solutions d’IA, mais s’occupe également de sécurité. Ils développent de la cybersécurité pour l’IA, mais aussi de l’IA pour la cybersécurité.

Par ailleurs, on trouve Architecture, Strategy et Program Management, en charge de la vision de l’architecture d’entreprise. Nous avons aussi Corporate Tribes, le département chargé de la transformation des plateformes internes, comme les intégrations ERP, ainsi que Enabling Tribes qui assure la transformation de l’infrastructure cœur pour l’ensemble des commandes et services à des clients B2B et B2C. Il s’agit du ticketing, du CRM, des commandes, de l’intégration de services, etc.

De son côté, Digital Channels est responsable du développement de plateformes numériques, tandis que l’équipe Entertainment travaille notamment sur les expériences TV et applis. Par ailleurs, Service & Integration Management gère nos plateformes et l’infrastructure d’ingénierie.

Il y a encore la Data Team qui gère notre architecture de données, mais assure également le rapportage analytique avancé pour l’ensemble de l’entreprise, et l’ICX Team spécialisée dans l’expérience client. Ils font un travail intéressant qui a énormément d’impact sur l’expérience client. Ils collectent beaucoup de feedback sur l’expérience IT, tant auprès de clients externes que de collaborateurs internes. Que trouvent-ils ennuyeux ? Que faudrait-il améliorer ? Ils établissent ensuite une feuille de route, après quoi ces améliorations sont à nouveau soumises au client final afin de créer une boucle fermée de feedback et d’améliorations.

Avez-vous des exemples d’améliorations apportées ?

Mastroianni: L’expérience client interne a été un défi pour Proximus, mais il s’agissait d’une question importante dans la mesure où si l’on travaille avec des applications trop lentes face à un client dans une boutique Proximus ou dans le département de support, ce client peut être moins bien servi. Voici quelques années, la satisfaction client était largement dans le rouge, mais ces dernières années, nous avons sensiblement amélioré les choses grâce à nos efforts communs. Par ailleurs, nous avons simplifié l’architecture et nous avons également cherché à comprendre son mode de fonctionnement ainsi que nos besoins, ce qui a permis d’apprendre du passé. Nous en sommes désormais à 73-79% de satisfaction, soit nettement mieux que lorsque nous avons commencé.

En outre, nous avons amélioré l’expérience consommateur. C’est ainsi que la plateforme TV Pickx a été dotée d’un tout nouveau backend. Environ un tiers des clients ont désormais migré. De même, au niveau de l’appli MyProximus, la satisfaction client s’est améliorée, atteignant 85%. Force est également de constater que l’appli actuelle est plus stable. Son successeur, l’appli Proximus+, a été lancée plus tôt dans l’année et obtient désormais déjà 75% de satisfaction. Nous faisons donc de nombreux petits pas dans la bonne direction. Et cela compte au fil des années.

Quel rôle la cybersécurité joue-t-elle chez vous ?

Mastroianni: La sécurité est une priorité absolue. C’est pourquoi nous avons mis sur pied ADA. Nous adoptons une attitude proactive de security-by-design pour l’ensemble de nos initiatives dans le numérique. Nous avons mis en place des processus stricts pour garantir non seulement la sécurité de nos modèles d’IA, mais aussi pour toutes les applications numériques. C’est ainsi que lorsque nous lançons de nouveaux cas d’usage, ceux-ci doivent être approuvés par un conseil consultatif qui vérifie la conformité, le respect de la vie privée, etc.
Par ailleurs, certains de ces programmes ont une portée plus vaste, comme la security-by-design ou la gestion des identités et des accès. Ceux-ci sont essentiels pour assurer une sécurité robuste sur le long terme. Ce sont des choses que nous voulons déployer à plus grande échelle parce qu’il y a une demande chez certains de nos clients.

Vous pourriez proposer des services de sécurité ?

Mastroianni: Oui, offrir de la security-as-a-service est vu comme une opportunité d’avenir pour certains clients professionnels. Nous estimons qu’il y a là du potentiel.

Que fait Proximus avec l’IA ?

Mastroianni: Nous avons d’ores et déjà implémenté plusieurs cas d’usage pour nous permettre de travailler plus efficacement et d’améliorer l’expérience utilisateur des clients ou des collaborateurs. C’est ainsi que nous avons conçu une appli baptisée MAIA (My AI Assistant) et destinée à aider les employés. Le but est de soutenir les collaborateurs des services client, ventes et retail. Il s’agit d’une appli capable de répondre rapidement à des questions sur des produits, des services et des procédures. Là où il fallait autrefois un moteur de recherche et trouver la réponse dans tout un tas de documents, c’est désormais plus facile avec l’appli.
Par ailleurs, nous avons plusieurs agents conversationnels, comme le FiberDesign Guru, où l’on trouve toutes les informations sur la fibre optique. Cet outil doit, grâce à l’IA, présenter des informations complexes sous une forme compréhensible à des clients et collaborateurs. Nous sommes aussi aujourd’hui en train de nous intéresser à des agents à commande vocale.

Déployez-vous d’abord ces agents en interne ou vous concentrez-vous sur les clients B2B ou B2C ?

Mastroianni: Nous ne mettons pas l’accent spécifiquement sur des projets internes ou externes, mais analysons où l’IA peut offrir le plus d’avantages. Un chatbot sur un site Web qui est en mesure d’aider à trouver l’information correcte est par exemple très puissant. Le site et Proximus+ renferment énormément d’informations, mais il est parfois difficile de trouver la bonne réponse. Dans ce cas, un agent conversationnel est une solution facile et efficace pour le client. De même, nous voulons améliorer l’expérience des collaborateurs internes grâce à l’IA. C’est ainsi que GitHub Copilot aide nos équipes à rationaliser leurs processus de codage. Il s’agit là de deux domaines où nous entrevoyons la possibilité d’améliorer sensiblement l’expérience client.

Proximus est une grande entreprise regroupant plusieurs marques et entités, comme BICS, Proximus NXT ou Mobile Vikings. Ont-ils leur propre IT ?

Mastroianni: ​La plupart de nos ‘affiliates’ sont des entreprises indépendantes qui possèdent leur infrastructure et leurs applications IT internes. L’une des initiatives importantes que nous avons prises voici quelques années consiste à simplifier ces infrastructures. C’est ainsi que nos marques télécoms utilisent en grande partie le même ‘stack’ IT qui regroupe tant les applications frontales que l’OSS/BSS [les systèmes de support aux opérations et au métier dans un réseau d’entreprise, NDLR].

Ce faisant, nous avons supprimé également de très nombreux systèmes hérités en consolidant les applications et l’infrastructure, deux éléments qui sont aujourd’hui étroitement liés. Nous voulions nous assurer de disposer de l’architecture optimale en cas de migration dans le cloud au niveau des applicatifs, après avoir tout nettoyé et rassemblé dans un même ‘stack’.

Et vous envisagez de basculer l’ensemble du ‘stack’ dans le cloud ?

Mastroianni: Par le passé, il y a eu à mon sens certaines réticences à se tourner vers le cloud. Mais désormais, la technologie est mature et nous sommes convaincus de pouvoir garantir notamment le respect de la vie privée. Nous avons entamé en juin la migration de certaines parties de nos applications internes vers le cloud, surtout Microsoft Azure. Cela étant, nous adoptons une stratégie multicloud. Pour les services Software-as-a-Service, comme le CRM, nous avons par exemple choisi Oracle Cloud.

Par ailleurs, nous proposons pour les clients professionnels un cloud souverain dans Google Cloud, voire un cloud déconnecté qui est indépendant des autres clouds et offre le niveau le plus élevé de sécurité pour les clients qui le demandent. Et pour certains clients, qui souhaitent notamment du ‘confidential compute’ ou d’autres implémentations, nous continuons à proposer un cloud privé dans un centre de données. Notre volonté est surtout de proposer des solutions flexibles en fonction des besoins des clients.

Quels sont vos effectifs au sein du département IT ?

Mastroianni: Au total, nous employons quelque 3.500 personnes. Soit un millier en interne et 2.500 externes. À noter que l’infrastructure est actuellement externalisée.

Durant votre présentation, vous avez indiqué que l’entreprise voulait se transformer d’un ‘telco’ en un ‘techco’. Comment l’envisagez-vous ?

Mastroianni: Pour bien comprendre ce changement de cap, il faut se souvenir du modèle historique des telcos. A l’époque, le ‘stack’ IT était conçu pour soutenir un modèle commercial d’abonnements. Les clients achetaient un téléphone, y intégraient une carte SIM et accédaient à des services télécoms. Historiquement, il s’agissait de la voix, de SMS et de données. La priorité de l’IT était de s’assurer de l’activation du système, de gérer les abonnements, de remplacer les cartes SIM, de constituer des offres groupées, etc. C’était le principal modèle commercial de l’ancien telco.

Or si l’on analyse les tendances modernes, sachant que les réseaux sont toujours plus gérés par logiciel, on constate que la ligne entre le réseau et le logiciel est toujours plus mince. De même, un nombre croissant d’offres sont proposées sous forme de service : Infrastructure-as-a-service, Network-as-a-service, etc. Et toujours plus de clients veulent des services flexibles qu’ils peuvent faire évoluer à la hausse ou à la baisse selon leurs besoins. Chez Proximus, nous entendons évoluer en fonction de ces nouvelles demandes.
Avec Proximus+, nous avons désormais lancé un écosystème B2C qui intègre des services télécoms avec de la mobilité, de l’énergie, etc. Tout ce dont vous avez besoin dans votre vie courante. Les télécoms deviennent beaucoup plus que des télécoms.

Et pour les clients professionnels, nous avons mis en place une plateforme ‘cloud native’ qui propose des services via une API. Celle-ci offre aux développeurs et à d’autres collaborateurs des services ‘as-a-Service’ au moment où ils en ont besoin. Il s’agit d’un modèle totalement flexible et évolutif. Et nous entendons faire évoluer cet écosystème avec le temps. Le changement de paradigme que nous observons passe d’un modèle d’abonnements rigide vers des applications pouvant être utilisées rapidement et facilement dans un écosystème en self-service. Cette même évolution se constate dans la société moderne et nous entendons le traduire dans notre architecture IT et nos applications.

Cette même philosophie se retrouve-t-elle en partie dans la commercialisation de la voix et des données ? Ces services sont toujours moins chers,ce qui nécessite une diversification.

Mastroianni: Certainement. Autrefois, la principale source de revenus d’une entreprise télécom était la mise à disposition de la connectivité. Or avec la commoditisation de services comme la voix ou les données, les entreprises télécoms doivent proposer davantage de services différents. Je pense qu’il s’agira là de l’une des évolutions majeures pour les opérateurs télécoms. Car si vous n’élargissez pas votre offre de services, il viendra un moment où tous les partenaires externes exploiteront votre réseau et vos investissements pour proposer des services numériques que les clients apprécieront. Vous devez vous engager dans cette voie pour rester dans la course.

Avec le déploiement de la 5G et de fonctions comme le ‘5G slicing’, nous pouvons proposer des services adaptés avec un débit élevé pour des applications et clients spécifiques. Songez à des industries pour lesquelles une très faible latence est importante et qui pourrons dès lors en retirer un bénéfice. ​

Quels sont les grands projets encore à l’ordre du jour ?

Mastroianni: Cette migration vers le cloud va nous occuper durant les 5 prochaines années. Elle doit nous offrir la flexibilité et l’évolutivité nécessaires pour continuer à grandir. Par ailleurs, il y a tout ce qui concerne la softwarisation du réseau que j’ai évoquée ci-dessus. Grâce à des réseaux toujours commandés par logiciel, nous allons pouvoir proposer de nouveaux services.

Au-delà de la technologie, il y a un autre élément qui figure parmi mes priorités, à savoir le développement des talents. Il est impossible en effet de développer l’innovation sans les bons talents. C’est ainsi que nous préparons notamment un grand centre de compétence en cybersécurité et IA. Je pense qu’il va être important pour nous d’envisager l’innovation non seulement sous l’angle technologique, mais aussi celui du recrutement de profils.

Toujours dans votre présentation, vous avez expliqué vouloir incarner un nouveau type de leadership. Qu’entendez-vous par là ?

Mastroianni: Le CIO moderne doit non seulement comprendre la technologie, mais aussi le métier et la manière dont la technologie peut stimuler le business. Je pense que par le passé, bon nombre de CIO se concentraient surtout sur les applications internes et les objectifs à atteindre. ‘Donnez-nous vos exigences et nous veillerons à proposer un code adéquat’. Il s’agissait de s’assurer que la capacité soit disponible, puis de réaliser les tests et le déploiement. À mes yeux, ce rôle a fondamentalement changé en raison de la numérisation ainsi que de l’impact de l’IA, de la cybersécurité et du développement de logiciels. La technologie évolue désormais à un rythme tel que vous risquez d’être dépassé si vous n’adopter pas un comportement d’ouverture face au métier. Il ne suffit plus de gérer simplement des plateformes technologiques, il faut aussi participer à la prise de décisions stratégiques ainsi que partager les objectifs commerciaux et la vision du métier.

Par ailleurs, il faut maîtriser le volet humain. Nous vivons dans un monde qui requiert de très nombreuses compétences différentes, lesquelles évoluent en outre constamment. Vous ne pouvez plus vous contenter de décrocher un diplôme pour tout savoir. Il faut construire une organisation qui auto-apprend, qui est capable de prendre des décisions et où la technologie aide à développer l’activité. C’est d’ailleurs l’une des raisons pour lesquelles l’ancienne organisation géographique n’est plus pertinente : vous ne pouvez plus vous permettre d’avoir une seule personne qui dispose de l’ensemble du savoir et prend les décisions pour tout le monde. Ce pouvoir décisionnel doit être réparti.

À mon sens, le CIO moderne doit avoir une vue claire de la stratégie et avoir les compétences nécessaires pour communiquer de manière compréhensible pour chacun. Tant le personnel IT que les collaborateurs professionnels doivent être impliqués dans la mesure où leur soutien est nécessaire. Le langage informatique est fait d’acronymes qui ne sont pas forcément faciles à comprendre par les autres. La communication est donc un élément particulièrement important.

Dans certaines entreprises, on voit apparaître aux côtés du CIO également un CDO pour gérer cet aspect. S’agit-il là d’une approche que vous avez envisagée chez Proximus ?

Mastroianni: Lorsque je suis arrivée chez Proximus voici 4 ans, j’avais 3 ‘reports’ directs : le CIO, le CDO et le responsable des données et de l’architecture. Si ce modèle fonctionne dans certaines entreprises, je considère que l’on scinde ainsi l’IT et le métier. Et l’on risque de créer des silos qui perdent toute connexion avec le client final. Ainsi, la plateforme pour les clients externes est en général du ressort du CDO. Or on n’obtient pas ainsi la meilleure solution et l’on se retrouve toujours avec de la concurrence entre les personnes chargées du back-end et du front-end : les responsables du front-end affirment que le back-end ne fonctionne pas et entre-temps, les personnes du back-end ne savent plus ce qu’elles développent étant donné qu’elles ont perdu le contact avec le métier.

J’ai même déjà rencontré des situations où les développeurs, parfois offshore, ne savaient pas le type de code qu’ils développaient. Dans ce cas, il est impossible d’avoir la meilleure solution. Chez Proximus, mon objectif est que chacun prenne en compte le client et que chacun comprenne la stratégie. Ce faisant, vous ne développerez jamais des choses dont personne n’a vraiment besoin. Ce lien de collaboration est essentiel pour fournir des solutions de qualité.

Vous avez travaillé dans plusieurs multinationales, dont Swisscom et TDC. Comment êtes-vous arrivée chez Proximus ?

Mastroianni: J’ai 24 ans d’expérience en télécoms, IT et transformation numérique. Avant d’occuper mes fonctions actuelles, j’était Group CIO et CDIO chez TDC. J’y ai notamment encadré la scission entre deux entreprises de réseaux. Et Proximus était l’une des parties prenantes. Quand j’ai appris à connaître l’entreprise, j’ai été particulièrement séduite par sa stratégie en matière d’innovation. L’entreprise avait alors présenté son plan Inspire 2022 qui est désormais devenu Bold 2025. J’y ai vu une entreprise qui entendait non seulement renforcer sa position sur le marché, mais aussi se développer dans de nouvelles technologies et de nouveaux services. Il s’agit d’une transformation culturelle qui m’intéressait tout particulièrement.

Y a-t-il une différence entre la Belgique et ces pays sur le plan des réseaux ?

Mastroianni: Pas vraiment. La différence est que la Belgique se situe un peu en retard au niveau de la fibre. A titre d’exemple, le Danemark est bien plus avancé dans le déploiement de la fibre et la numérisation. Et en Suisse, la fibre est presque présente partout.

Cela étant, on constate que de nombreux pays sont dans une situation similaire à la nôtre, avec une ancienne entreprise étatique confrontée à un historique lourd et l’obligation de moderniser ses systèmes hérités. Mais ce qui séduit chez Proximus, c’est l’attitude des gens, la capacité à investiguer de nouveaux domaines. Se crée ainsi une culture du progrès et une résilience qui sont importantes pour relever les défis.

L’un de vos projets plus personnels est Tech in Heels qui vise à promouvoir la diversité. Cette initiative s’inscrit-elle dans vos plans d’attirer davantage de talents ?

Mastroianni: J’ai lancé ce projet pour encourager les hommes et les femmes à se tourner vers la technologie. Lorsque j’ai entamé mes études d’ingénieure voici des années, il s’agissait d’un environnement largement dominé par les hommes. Or je constate qu’aujourd’hui, nos équipes sont plus diverses et cela me rend fière, même s’il reste encore beaucoup de pain sur la planche dans l’industrie technologique au sens large.
L’un des défis que je constate est qu’il y a peu de femmes qui atteignent le sommet dans le secteur technologique. C’est sans doute difficile dans la mesure où il y a peu de mentorat, et parfois aussi certaines barrières personnelles, par exemple en matière de confiance en soi et de comportement face au monde masculin. C’est pourquoi ce projet vise à publier des interviews qui présentent non seulement les aspects techniques, mais aussi la dimension humaine.

J’ai plus de 120 interviews de femmes ayant des bagages très différents, qu’il s’agisse de cadres ou de développeuses en passant par des scientifiques de données, mais aussi des personnes du secteur de la mode qui exploitent les données et la technologie notamment. Ces interviews doivent permettre, du moins je l’espère, de présenter des perspectives différentes et lutter contre certains stéréotypes sur les femmes dans la technologie. J’espère pouvoir publier prochainement ces témoignages qui pourraient inspirer d’autres femmes à vivre leur passion pour la technologie.

Pensez-vous avoir un autre style de management du fait de votre expérience ?

Mastroianni: Mon style de gestion a certes été inspiré par les différentes cultures que j’ai rencontrées dans ma carrière. C’est ainsi qu’en Italie, il faut être très strict dans sa communication sans quoi vous ne serez pas respecté. En Suisse, c’est totalement différent : il faut y être plus inclusif.
En d’autres termes, je n’ai pas un style fixe, mais je m’adapte. Il faut comprendre le contexte et le cadre culturel, puis adapter en conséquence sa communication. Car un style inadapté peut susciter des malentendus. Il ne faut évidemment pas changer sa vraie personnalité en tant que leader, sa propre nature, mais apprendre à communiquer au mieux avec ses équipes.

Quel est l’équilibre entre les genres au sein de votre département ?

Mastroianni: Au niveau de la direction générale, il y a environ 20% de femmes. Mais si je regarde mes reportings directs, il y en a 2 sur 9. Et sur l’ensemble du personnel, il s’agit de 35%.

C’est pas mal par rapport au reste du secteur.

Mastroianni: Oui, mais ces chiffres tiennent compte de nos partenaires externes. Des entreprises comme Infosys, TCS et Accenture ont beaucoup investi dans la promotion des femmes. Ce n’était pas le cas par le passé et le fait que nous travaillons avec eux à l’international aide à augmenter ces pourcentages. Reste que sur un plan général, les télécoms n’emploient que très peu de femmes, et encore moins que l’industrie technologique au sens large.