Gerrit Van Daele (Mensura): ‘L’IT est l’un des moteurs de l’innovation métier’

Entré en fonction fin 2019 chez Mensura, Gerrit Van Daele a d’abord restructuré l’architecture informatique de l’organisation pour permettre de créer de la valeur pour le métier, tout en cherchant à réduire la dette technique.

Quels sont été les premières décisions que vous avez prises à votre entrée en fonction ?

Gerrit Van Daele: ‘Il faut d’abord savoir que ces dernières années, Mensura a grandi assez rapidement, notamment par rachats et fusions, et donc de manière non organique. Ce faisant, nous sommes devenus le plus important service de prévention de Belgique. Dans ce contexte, nous avons été confrontés à beaucoup de systèmes legacy dans de nombreux domaines, dont l’informatique. À mon arrivée en octobre 2018, ma priorité a été de poser les bases, les fondements de l’IT, qu’il s’agisse par exemple au niveau des processus ITIL, de la sécurité, des développements ou encore des tests et de l’acceptation notamment. Dans le même temps, nous avons commencé à nettoyer pas à pas notre dette technique. En effet, une dette technique trop élevée empêche de fournir rapidement de la valeur au business. L’année 2018 a également été l’année où le numérique, le cloud, l’intelligence artificielle, ainsi que la sécurité ont commencé à avoir un impact plus important sur la manière d’optimiser et de transformer l’activité. Sur la base de ces éléments, nous avons défini une stratégie IT avant de travailler sur les équipes et les processus, ainsi qu’en introduisant de nouveaux outils.’

Quelles ont été concrètement les étapes du déploiement de cette stratégie ?

Van Daele: ‘Nous avons défini cinq axes prioritaires. D’abord, la mise en place et la gestion d’une couche d’intégration en .Net dans le cadre d’un partenariat avec AE, en se dotant en interne de la connaissance nécessaire pour assurer l’intégration des outils et des systèmes, tout en continuant à gérer et à étoffer les différents composants IT. Je précise que nous ne disposions pas en interne d’une équipe ERP importante, la solution ayant été développée en externe par Trustteam, tandis que notre parc de 4 à 5 AS/400 était en fin de vie. En remplacement, nous avons déployé une plateforme SaaS de Otherside@Work, tandis que nous avons migré pour notre secrétariat social vers un nouveau moteur de salaires de Partena & Persolis, basé sur la plateforme SuccessFactors. Nous avons également renforcé et étendu notre couche d’intégration, tandis que nous avons lancé le portail MyMensura, d’abord pour les employeurs, puis pour les employés.’

‘Le deuxième axe a été l’excellence opérationnelle, en rationalisant et en automatisant les activités de base de l’IT. C’est ainsi que nous avons simplifié et automatisé le déploiement des releases dans l’ensemble du paysage IT, automatisé la vérification des releases, de même que le logging, le monitoring et le reporting sur tous les systèmes et applications. Enfin, l’infrastructure a été modernisée et migrée vers Proximus pour avoir un single pane of glass.’

Avez-vous également travaillé sur la qualité de travail de vos collaborateurs ?

Van Daele: ‘En effet, nous voulions simplifier les opérations et les systèmes. Nous avons dans un premier temps numérisé le poste de travail et avons migré vers des laptops, tout en déployant Office365. Un projet finalisé en février 2020, juste à temps avant le Covid et le confinement. Nous sommes aussi passés à la téléphonie Teams, tout en mettant en place un portail de ticketing et de suivi avec 4Me dans le cadre de l’ITSM, tandis que le support en 1^re ligne est assuré par notre partenaire stratégique Proximus. Ce faisant, nous avons posé les bases de l’ESM ou enterprise service management. J’ajoute que diverses petites améliorations ont été apportées, par exemple au niveau de la sécurité avec un VPN always on ou la possibilité pour l’employé de réinitialiser lui-même son mot de passe.’

‘Quatrième direction stratégique, la collaboration entre l’IT et le business sur la base des priorités établies et d’une communication transparente sur l’état actuel et l’évolution. C’est ainsi que les rôles et responsabilités au sein de l’IT ont été reprécisées entre build, run, infra, sécurité, architecture et PMO ou project management office. En outre, un Transformation Office (TO) a été mis sur pied pour gérer et coordonner les grands projets internes. Je tiens à souligner que ce TO a d’abord été déployé dans le département IT, puis sur l’ensemble de l’organisation.’

‘Dernier pôle stratégique : la préparation du renouvellement de l’infrastructure et des services de télécoms. Il faut savoir que nous avions une relation à long terme avec Telindus et que les contrats n’avaient guère évolué au fil du temps. Nous avons dès lors initié un supplier management pour gérer les relations avec nos partenaires stratégiques sur la base des principes de service delivery management, avec pour objectif d’évoluer vers du SIAM ou service integration & management, une méthodologie éprouvée de gestion des fournisseurs IT dans le but d’améliorer les partenariats. Après concertation avec Gartner, il a été décidé de rompre le contrat monolithique avec Proximus et de lancer un appel d’offres en plusieurs lots : réseaux, datacenter, poste de travail, sécurité, impression et téléphonie, le tout avec intégration avec notre back office chez Proximus. J’ajoute que 4 des 5 lots ont été remportés par Proximus qui devient plus que jamais notre partenaire stratégique.’

Quels sont les projets à l’agenda des prochaines années ?

Van Daele: ‘Voici deux ans environ, la vision IT a été ajustée pour deux raisons. D’une part, la stratégie business de Mensura a évolué et, d’autre part, la réalisation de certains objectifs nécessitait de revoir certains éléments et de repenser différentes priorités. Je précise que cette nouvelle stratégie n’était pas une révolution, mais une évolution.’

‘Nous avons ainsi continué à réduire notre dette technique en mettant l’accent sur l’applicatif. Par ailleurs, nous avons mis en place une méthodologie pour le lancement, le développement et la maintenance des services et produits dans la cadre du Mensura Delivery Model. Ce MDM est un framework qui permet d’établir un plan par étapes transparent et fonctionnel pour l’ensemble des initiatives, produits, changements, propositions d’amélioration et optimisations de processus, et pour l’ensemble des collaborateurs au sein de l’organisation. En d’autres termes, sur la base des objectifs stratégiques de Mensura, nous établissons des choix en assurant un équilibre entre l’opérationnel et l’innovation et en définissant un cap en fonction des priorités.’

‘Parmi les autres projets à venir, citons l’élargissement de l’ITSM pour s’assurer que les services livrés ou mis en place sont conformes aux contrats définis et sont constamment améliorés. En outre, nous poursuivons le travail de certification ISO 27001 en matière de sécurité. Par ailleurs, notre core ERP Health@Work va évoluer vers une nouvelle version, tandis que nous allons entamer la commercialisation de notre logiciel d’absentéisme qui va s’enrichir de nouvelles fonctions. J’ajoute que MyMensura continue à évoluer et à se doter de nouvelles fonctionnalités, et que dans le département financier, les processus E2E vont être automatisés et numérisés.’

Comment se déploie la digitalisation dans votre organisation ?

Van Daele: ‘À mes yeux, la digitalisation présente plusieurs dimensions. D’abord, l’aspect clients où nous allons poursuivre l’intégration en permettant aux employés de fournir des données digitales par exemple. Nous allons aussi continuer à améliorer notre fonctionnement opérationnel en connectant notamment nos plateformes au monde de la santé. D’un point de vue des collaborateurs, le passage à un ESM offrira un point de contact unique pour les services internes, tandis que les plateformes DEX (Digital Employee Experience) permettront d’améliorer l’expérience utilisateur. Enfin, nous testons de nouvelles technologies, comme CoPilot, pour l’intégrer dans notre environnement de travail. Et au sein de l’IT, nous mettons en place GitHub Copilot, un outil d’aide au développement basé sur l’IA.’

Quelles sont les relations entre le CIO et la direction générale ?

Van Daele: ‘Lorsque j’ai été engagé fin 2018, j’étais IT-manager et je ne rapportais pas directement au CEO. Mais d’emblée, la CEO Gretel Schrijvers m’a demandé de faire partie du comité de direction en raison de l’importance de l’IT dans la gestion journalière, mais aussi et surtout pour guider la transformation numérique. L’IT est donc désormais une voix importante pour induire l’innovation métier sur la base des fondements posés ces dernières années, mais aussi pour continuer à veiller à la dette technique et aux obligations en matière de sécurité. Mon rôle n’est donc désormais plus de penser en termes de solutions d’abord, mais plutôt de processus, tout en insistant notamment sur la sécurité, surtout en fonction de NIS2.’

‘J’ajoute que mes responsabilités ont désormais été étendues pour couvrir la logistique compte tenu des éléments communs avec l’IT et de la digitalisation croissante, comme l’accueil, les équipements médicaux ou les facilities.’

Comment évoluent vos budgets et vos équipes IT ?

Van Daele: ‘Les budgets suivent l’évolution du chiffre d’affaires et sont décidés chaque année avec la direction selon les projets définis. Par ailleurs, les coûts sont désormais mieux équilibrés grâce à la mise en place de solutions Opex.’

‘Quant aux équipes, elles sont passées de± 20 internes et externes à mon arrivée en 2018 à environ 33 équivalents temps plein aujourd’hui, sachant que 5 positions sont encore à pourvoir. Il s’agit là d’une croissance soutenue qui permet de répondre aux défis business, tout en renforçant les bonnes pratiques ITIL et en introduisant de nouveaux concepts technologiques comme le DevSecOps, le SIAM ou la stratégie de test OTAP.’