Selma.ai: le triste déclin d’une jeune pousse prometteuse

Toutes les entreprises ne peuvent être des Collibra. Malgré toutes les campagnes de ‘failing forward’, les histoires de startups et d’entreprises en échec ne défraient pas la chronique, à tout le moins parce qu’elles sont pénibles et rudes pour les personnes concernées. Selma.ai en est un bon exemple: une entreprise belge en croissance rapide, qui a perdu les pédales en quelques mois.

Selma.ai a été déclarée en faillite fin décembre. A voir le site qui, au moment d’écrire ces lignes, est toujours en ligne, on ne pourrait pas s’en douter, mais il n’est pourtant pas question d’un redémarrage, selon le curateur Moestermans à Data News: “Personne ne s’y intéresse apparemment.”

Il s’agit là d’une affaire regrettable dans la mesure où Selma.ai semblait tenir le haut du pavé. L’entreprise développe des logiciels prédictifs pour les magasins. Elle recourt à l’intelligence artificielle pour scinder les clients en segments, afin qu’ils puissent être approchés (à condition d’avoir les autorisations nécessaires) par des offres personnalisées. Elle possédait entre autres un important client avec le magasin de chaussures Torfs, qui avait aussi investi dans la jeune pousse. Nombre de modèles créés par Selma.ai pour Torfs sont encore et toujours utilisés par l’entreprise, selon Stijn de Knop, COO de Torfs: “Nous avons mis en oeuvre ces modèles en interne.” De plus, la startup avait aussi des clients chez une autre boutique de chaussures, Brantano, et chez le groupe coordinateur de mode FnG. Que s’est-il donc passé? Passons les faits au crible.

‘Spin-out’

Les racines de Selma se trouvaient chez le groupe Cronos. Ses fondateurs Pieter Strouven et Samuel Van den Bergh y lancèrent une entreprise de services sous l’appellation Ensemblo. La petite entreprise faisait de l’analyse de données pour aider à améliorer l’activité. “Ce faisant, ils se sont mis davantage à cibler un produit, ce qui fait qu’ils sont devenus quelque peu atypiques au sein du groupe Cronos”, se souvient Wim Bijnens, qui accompagne les jeunes pousses pour Cronos. “Ils ont choisi de sortir du groupe et de suivre leur propre voie, afin de rechercher par eux-mêmes des investisseurs en tant ‘product start-up’ autonome. Nous avons ainsi évolué du statut d’écosystème à celui d’investisseur passif.”

Pour lancer un produit propre et attirer du capital extérieur, le duo a créé son entreprise en 2016. Elle fit l’objet d’un investissement de 400.000 euros de la part de Business Angels Netwerk Vlaanderen et du soutien de VLAIO, l’Agentschap Innoveren en Ondernemen flamande.

Pipeline

La suite est une histoire comme on en voit encore pas mal parmi les starters. Une forte croissance, l’engagement de nouveau personnel, jusqu’à ce qu’à un moment donné, quelques objectifs risquent de ne pas être atteints. “La leçon la plus importante que j’ai apprise alors, c’est qu’à un moment donné, on reçoit des signaux de personnes extérieures, d’entrepreneurs expérimentés sympas et d’investisseurs qui vous veulent du bien”, déclare Samuel Van den Bergh, l’un des deux fondateurs. “On nous a fait savoir que certains collaborateurs n’étaient peut-être pas à leur place et que ce serait mieux de les licencier. Nous avons fait la sourde oreille pendant longtemps, ce qui n’était peut-être pas intelligent de notre part”, poursuit-il.

“Ce fut en 2019 aussi qu’on nous demanda de comparer les rentrées financières et les dépenses.” L’entreprise n’atteignit pas ses objectifs, parce que quelques clients potentiels s’étaient dérobés, selon Van den Bergh. Selma.ai avait à ce moment déjà solidement progressé, y compris au niveau de ses collaborateurs. “On nous a demandé de licencier le moitié du personnel. Alors qu’en tant que fondateur, on sait qu’on dispose d’un pipeline d’où on peut tirer des revenus. Si on appuie sur le champignon, cela doit marcher.”

La confiance de quelques parties prenantes et d’investisseurs en prit cependant un coup, selon Van den Bergh, et il devint alors plus difficile de faire passer des décisions. A partir de là, tout alla très vite. “En raison de ces contretemps, y compris en interne, je fus submergé. C’était déjà la fin, quoi.” Van den Bergh quitta Selma.ai en août de l’année dernière et laissa l’entreprise entre les mains de l’autre co-fondateur Pieter Strouven et des actionnaires. Le rôle de CEO fut repris par Frank Hamerlinck (ex-NG Data, actuellement CEO de TrustBuilder), qui avait été engagé comme consultant quelques semaines avant.

Une place sur le marché

“L’objectif numéro un à ce moment-là était le suivant: comment trouver en tant qu’entreprise au sein de Selma.ai ue intéressante place sur le marché. On était déjà actif depuis quelques années et on n’enregistrait pas vraiment une courbe ascendante en nombre de clients. Les rentrées stagnaient de ce fait”, précise Frank Hamerlinck. La priorité était de trouver la juste niche, le juste public-cible, poursuit-il: “Pour ensuite préparer un plan pour continuer de développer Selma.ai. Ce plan n’était pas piqué des vers: que faire au niveau tant commercial que de l’exploitation? Mais aussi quelle est la stratégie de financement? Et comment poursuivre la croissance pour faire d’une startup une scale-up?”

Durant l’été de 2019, il y eut une nouvelle phase de capitalisation, afin de donner un second souffle à l’entreprise. Nombre d’actionnaires initiaux y investirent de nouveau. “Selma.ai était à ce moment en difficultés financières”, explique Hamerlinck. “Un tas de prêts convertibles étaient en cours et ont été convertis pendant l’été. Peu de nouveau capital vint donc s’ajouter. L’argent était déjà en grande partie épuisé.” Hamerlinck se targue qu’il était occupé, conjointement avec Strouven, à mener l’entreprise dans la bonne direction: “Nous avons misé pleinement sur le marché des produits et nous avons ciblé l’acheteur. Nous avons aussi accueilli un client de référence à cette période. Sur ce plan, le redressement était sur la bonne voie”, affirme-t-il. “Le chiffre d’affaires a crû, et les pertes ont fortement diminué. Octobre fut le meilleur mois de l’histoire, mais le temps était compté.”

Le plan de croissance ne décolla pas, selon lui: “Il n’y eut que peu de temps ensuite pour récolter le capital nécessaire, et je pense que c’est là que le bât a blessé. Comme on avait déjà dépensé beaucoup d’argent, il y eut une lacune au niveau de l’évaluation, à savoir une différence entre ce que les actionnaires avaient investi et la valeur marchande de l’entreprise.” Il convient d’ajouter que les actionnaires pouvaient s’avérer difficiles. “Les avis étaient partagés sur le trajet à suivre: que doit-on faire pour faire de Selma une firme internationale, combien de capital faut-il attirer?” La stratégie de croissance présentée par Hamerlinck fut rejetée et début novembre, il quitta Selma.ai.

Affaires courantes

Hamerlinck avait, conjointement avec quelque consultants stratégiques, remis l’entreprise sur les rails, mais en même temps, une partie des actionnaires se retourna contre lui, selon Bert Baeck, alors président du conseil d’administration de Selma.ai. Les derniers mois de 2019, on assista au sein de l’entreprise à des chamailleries en matière de salaires et de contrats, mais aussi d’options d’action. “Nous avons entamé les négociations en juillet et avons pendant trois à quatre mois échangé des propositions et ce, jusqu’à ce qu’il n’y ait quasiment plus d’argent”, explique Baeck.

Un important facteur ici, c’est que Selma.ai avait débuté comme une startup vraiment locale avec de nombreux petits investisseurs. “Selma.ai avait recueilli 1,5 million d’euros environ auprès de trente investisseurs différents”, prétend Baeck. “Ce ne sont pas là des chiffres importants, mais les gens qui injectent dix mille euros, doivent être aussi bien considérés que ceux qui en investissent cent mille. Si vous faites fuir trente actionnaires en raison d’une proposition déséquilibrée, il devient alors difficile d’encore trouver un compromis. Les intérêts de chacun doivent être défendus.” Durant ces négociations, les deux co-fondateurs se sont retrouvés opposés, ce qui n’a fait que compliquer encore la situation.

La fin

En décembre, ce fut la fin définitive de l’entreprise. Sans argent et sans CEO, la faillite fut demandée. Ce qui subsiste, c’est un tas de prêts en souffrance, d’investissements perdus et d’employés et de consultants non payés.

Beaucoup d’entre eux croient que l’entreprise avait bel et bien un avenir, si certaines choses s’étaient mieux goupillées. “Ce qui s’est passé est peut-être juste sur le plan juridique, mais pas correct sur celui de la déontologie, selon moi”, prétend Frank Huyge, angel investor de la première heure. “La décision de retirer la fiche n’a en fait pas été vraiment prise”, poursuit-il. “Il est rare que des actionnaires choisissent de ne pas poursuivre quelque chose où ils ont pourtant l’opportunité de récupérer une partie de leur argent.”

La situation n’était à ce moment pas encore à ce point sérieuse qu’elle ne permettait pas de continuer. “Les propositions sur la table n’étaient pas correctes à mes yeux. Nous avons préféré perdre notre argent plutôt qu’on abuse de notre investissement.” Et même si cela sentait le souffre, Bert Baeck croit aussi que c’était finalement la bonne décision: “Si nous l’avions permis, cela aurait créé un précédent au pays des startups. Une petite entreprise comme Selma.ai ne pouvait en réalité se permettre ce genre de contrat. Je suis donc quelque part content que cela ne soit pas arrivé.”

Et ensuite…

Ce qui est clair, c’est que la fin de Selma.ai a causé de profondes blessures, dont les personnes qui en ont souffert, ne souhaitent de préférence le moins possible se souvenir. “J’ai consacré quatre années et demie de ma vie à Selma.ai et je n’en ai rien retiré”, déclare en soupirant Samuel Van de Bergh.

Quelles leçons en tirer alors? “Ce que j’ai appris, c’est qu’il faut être à l’écoute des managers, car ils ont souvent une autre vision”, ajoute Van den Bergh. L’histoire de Selma.ai est aussi et surtout une histoire d’hommes et de leurs rapports mutuels. “Veillez à être sur la même longueur d’ondes que votre co-fondateur”, dit encore Van den Bergh. “Il faut être complémentaires, mais il faut aussi faire face aux besoins de chacun.” C’est certainement important dans les hautes sphères d’une entreprise en croissance. “Il faut, et je le sais maintenant, très bien confronter le taux de combustion (‘burn rate’) de l’entreprise et ses revenus. Je pense que nous avions constitué une très belle équipe, là n’était pas le problème. Mais nous avons bâti quelque chose un peu trop rapidement. Si on vous demande ensuite d’en revenir à une équipe de base, que vous jetez un coup d’oeil au pipeline et que vous voyez que ce n’est pas nécessaire, vous engendrez un possible manque de confiance.”

Un redémarrage n’est possible que si les fondateurs reviennent. Sans eux, c’est peine perdue

C’est le genre de leçon que les fondateurs de startups doivent rapidement apprendre. “Selma.ai a en effet évolué un peu trop vite, avant d’avoir un bon ‘product market fit'”, dit aussi Bert Baeck. “Cela n’a été fait que durant l’été de 2019. Lorsqu’on a collaboré avec des personnes extérieures, avec des consultants stratégiques. On a alors été proche d’un produit commercialisable à divers clients et à un prix correct.”

“C’était une entreprise ayant une idée formidable, qui a été continuellement ajustée et qui a, chemin faisant, évolué vers un autre concept que lorsqu’elle a été créée”, précise Frank Huyge. “C’est aussi tout à l’honneur des fondateurs. Ils savaient qu’ils devaient effectuer des ajustements et que ce ne serait pas facile.” Le fait que malgré les espoirs, un redémarrage semble ne pas être dans l’ordre des choses, est de nouveau dû au facteur humain. Ne serait-ce que parce que le duo qui a fondé en son temps Selma.ai, ne peut plus se voir. “Un redémarrage n’est possible que si les fondateurs reviennent. Sans eux, c’est peine perdue”, conclut Huyge.