Prépublication de ‘Rebel Rebel’ (Geert Van Mol): ‘Une stratégie numérique réussie commence par le CEO et le conseil d’administration’

En tant que stratège numérique de premier plan et mélomane passionné, Geert Van Mol relie le monde créatif de la musique à une transformation numérique réussie. Les musiciens sont souvent des rebelles qui brisent le statu quo, et c’est exactement ce dont les entreprises ont besoin dans cette révolution numérique sans précédent, estime Van Mol. Dans son livre ‘Rebel Rebel’, il plaide pour un son numérique plus ambitieux en Belgique et prodigue des conseils pratiques pour assurer la pérennité de votre entreprise. Voici un avant-goût de la façon dont Geert Van Mol considère la relation idéale entre le CIO, le CEO et le conseil d’administration.

À l’heure où le numérique n’est plus une option mais un facteur crucial qui contribue à définir la vie de chaque organisation, chaque entreprise et chaque gouvernement doit se doter d’une vision numérique solide. Chaque organisation, entreprise ou gouvernement doit donc se demander : quelle est notre stratégie numérique ? En effet, sans une telle stratégie numérique claire, un avenir durable est impossible.

Une entreprise qui ne se prépare pas, d’un point de vue stratégique et organisationnel à l’évolution des relations avec les clients et à l’efficacité de la chaîne de valeur, rendue possible par les progrès technologiques, risque de se retrouver en grande difficulté à un moment ou à un autre. Les concurrents qui développent une telle stratégie peuvent rendre l’entreprise vulnérable. La définition et surtout la mise en oeuvre d’une stratégie numérique nécessitent une autorité, des experts et des équipes solides. Il faut les construire, et cela prend du temps.

Sans une politique numérique séduisante, il est très peu probable que vous puissiez développer une culture et des équipes fortes capables de relever ces défis. Vous pouvez vous tourner vers des sociétés informatiques et des consultants, mais est-ce vraiment la meilleure solution ? À l’ère du numérique, n’est-il pas plus pertinent d’avoir une organisation flexible et forte, en phase avec les dernières technologies, capable de les appliquer efficacement et de les rendre utiles à votre stratégie et à votre organisation ? De nombreuses organisations se heurtent à cette difficulté. Elles peinent à élaborer une stratégie claire, à l’intégrer et à la mettre en oeuvre correctement et de manière cohérente au sein de leur organisation. Cependant, les entreprises ne peuvent vraiment pas l’éviter et beaucoup d’entre elles se sentent talonnées par des concurrents étrangers numérisés.

De nombreuses entreprises publiques sont également confrontées à la transformation numérique. Chaque changement numérique majeur dans la police ou le système judiciaire semble se solder par un gaspillage de millions d’euros. Les échecs se succèdent. Le résultat est une clique de solutions numériques à moitié édifiées qui gaspillent de l’argent et qui ne constituent pas du tout une solution mais sont une source de mauvais systèmes peu ou pas intégrés pour les citoyens. Il est étonnant que le gouvernement ne semble pas non plus tirer de leçons de ses erreurs précédentes. Par exemple, la dernière transformation numérique de la police s’est également révélée être une grande déception. Les priorités ne sont-elles pas claires ou y a-t-il un manque de vision pour le processus de numérisation ? La seule conclusion est que des dizaines de millions d’euros ont à nouveau été gaspillés. Il faudra donc un nouveau plan et la transformation prendra également un peu plus de temps – donc à interpréter comme suit : il faudra repartir de zéro.

La mise en place d’équipes numériques solides prend du temps et ne peut se faire sans une stratégie numérique attrayante. Le manque flagrant de visions et de stratégies numériques privées et publiques est l’une des raisons pour lesquelles j’ai écrit ce livre. Un gouvernement a l’avantage de ne pas être concurrencé par un deuxième ou un troisième gouvernement, et de ne pas avoir un deuxième ou un troisième système judiciaire ou policier qu se lance sur le marché, même si l’inefficacité est bien sûr une source de disputes politiques et de dénonciation entre les niveaux administratifs belges qui se montrent mutuellement du doigt – du gouvernement fédéral aux communautés, régions, provinces, villes et communes. C’est au gouvernement et au parlement, en tant que conseil d’administration du pays, de dire : nous avons besoin d’une vision numérique et de la mise en oeuvre d’une stratégie numérique dans ce délai de cinq ans avec ces priorités, et nous voulons qu’il en soit ainsi pour assurer la durabilité de notre société. Chaque entreprise a besoin d’une telle stratégie numérique pour assurer sa viabilité à long terme. Les entreprises publiques aussi.

Commencer par le haut

La mise au point d’une stratégie numérique reste la responsabilité première du PDG et du conseil d’administration. Ce dernier a deux missions principales. La première est d’assurer la pérennité de l’entreprise et donc sa survie à long terme. La seconde est de nommer le PDG, qui doit être géré par le conseil, et de contrôler la politique menée. C’est pourquoi je dis que tout commence par le conseil d’administration, le PDG et la politique choisie. En effet, une stratégie numérique n’est plus facultative, mais fondamentale pour le succès et la durabilité à long terme de votre entreprise. Le PDG peut collaborer avec le directeur commercial ou le Chief Digital Officer pour définir la stratégie numérique, mais celle-ci doit être à l’ordre du jour.

Avec de nombreuses fausses notes qui résonnent encore, ce n’est apparemment pas le cas partout. Les entreprises belges sont donc vulnérables dans un environnement qui évolue rapidement et dans lequel la technologie circule comme un train express. Nous vivons à une époque où « comprendre le monde numérique de demain » constitue un critère de sélection essentiel lors du choix d’un nouveau PDG.

Dans le passé, l’informatique fournissait les PC, les réseaux et les outils de travail numériques de l’entreprise. Cette machinerie fonctionnait en arrière-plan. Aujourd’hui, l’internet et le smartphone déterminent l’interaction avec les clients et les fournisseurs et, à l’avenir, de plus en plus l’efficacité. La numérisation ne concerne pas seulement la partie frontale de l’entreprise, mais aussi l’efficacité de bout en bout. Je vois là un énorme potentiel pour les Directeurs de la stratégie digitale (DSD-CDO), les Directeurs des systèmes d’information (DSI-CIO) ou tout autre titre pour codiriger l’équipe de direction à partir de l’impact direct sur l’entreprise. Mais je remarque également que peu de Directeurs des systèmes d’information (DSI) émergent en tant qu’innovateurs. Le DSI n’est peut-être plus exclusivement la personne qui structure l’entreprise, s’occupe des PC, du réseau informatique, de Microsoft Teams et de l’infrastructure. Après tout, l’impact du numérique est devenu la structuration de l’entreprise.

En plus des CDO, des CIO ou de tout autre titre, il faut au moins une, et de préférence deux ou trois personnes compétentes en matière de numérique au sein de la direction générale. Si vous restez seul en tant que cadre supérieur numérique avec vos connaissances, la bataille devient trop rude et il est difficile d’obtenir une majorité dominante pour ce type de décisions, qui nécessitent d’importants investissements. Une communication solide doit être établie entre le PDG, les administrateurs non exécutifs et les cadres numériques, quel que soit leur titre C. L’échec de cette démarche entraînera des problèmes de communication. Si l’on n’y parvient pas, on s’expose à de nombreuses frustrations et on n’arrivera pas à réaliser grand-chose.

Un conseil qui vous accompagne

De nombreux conseils d’administration ne demandent pas au PDG d’élaborer une stratégie numérique. Pourquoi ? Parce que les administrateurs sont souvent trop âgés et pas du tout au fait des technologies numériques. Les administrateurs sont encore souvent sélectionnés sur la base de leur expérience, de leur mérite et de leur réseau. Quel est l’âge moyen des administrateurs ? Soixante ans ? Avec tout le respect que l’on doit à leurs mérites, ce ne sont pas eux qui peuvent gouverner de manière numériquement énergique. Le conseil d’administration doit pousser vers un plan stratégique numérique ainsi que vers une équipe exécutive dotée des compétences numériques nécessaires. Je pense que le niveau de connaissances numériques des conseils d’administration des entreprises belges est insuffisant, voire inexistant. Par conséquent, les conseils d’administration ne posent pas assez clairement la question d’une stratégie numérique. Comme c’est difficile et risqué, ils restent à la surface. Lorsqu’un tel conseil d’administration doit prendre une décision dans une affaire, la politique n’atteint pas le niveau souhaité. Une étude de McKinsey montre que les entreprises qui réussissent financièrement sont généralement celles qui adoptent l’économie numérique. C’est logique, car c’est là que se trouve la source de la transformation de la relation client et des gains d’efficacité.

Il faut prendre la décision consciente d’avoir des directeurs compétents sur le plan numérique. Un seul directeur compétent en matière numérique est un début, mais c’est trop peu. Il est certain que, selon le secteur, deux à trois directeurs sont nécessaires, avec une expertise numérique suffisante sous trois angles différents : commercial, opérationnel et technologique.

Si vous savez déjà que l’avenir de l’entreprise dans laquelle vous opérez sera déterminé par sa transformation numérique, vous ne pouvez pas y échapper. Si, en revanche, vous opérez vous-même en tant que start-up ou entreprise dans « le numérique d’abord » ou « seulement le numérique », c’est souvent le contraire qui s’impose. Vous recherchez alors deux ou trois administrateurs pour votre conseil d’administration qui ne sont pas axés sur le numérique et qui sont même complètement en dehors du numérique, afin de gérer tous les risques liés aux finances, au risque et à la gouvernance de manière équilibrée.

Installer la bonne gouvernance

La numérisation est un marathon, une histoire sans fin. C’est une tâche difficile qui coûte beaucoup d’argent. C’est pourquoi une consultation réfléchie doit être organisée aux niveaux exécutif et non exécutif. Une mauvaise gouvernance peut asphyxier la numérisation. S’il y a trop de décideurs, on obtient un statu quo et des débats sans fin. Par conséquent, une personne doit être mandatée pour aller jusqu’au bout de la numérisation dans les cadres stratégiques. Le PDG doit s’assurer que les autres dirigeants le soutiennent. Souvent, l’argent gagné provient des activités obsolètes, mais si l’on s’en tient à ces activités pendant trop longtemps, la transformation risque d’être insuffisante.

Les non-cadres devraient également oser parler ouvertement avec le PDG de ce qui doit être fait, en considérant les premières années comme un investissement (et cette période influe donc sur les résultats). Aujourd’hui, le PDG est souvent très concentré sur l’obtention d’une certaine rentabilité, et cet objectif peut entraîner le report des investissements nécessaires dans la numérisation (pour maintenir un avenir durable et une rentabilité à long terme). Investir dans la numérisation coûte de l’argent et comporte des risques, mais cela est crucial pour assurer un avenir durable à l’entreprise.

Il appartient au conseil d’administration d’orienter le directeur général vers une politique numérique et, par conséquent, vers des investissements. Par exemple, une condition sine qua non pour un second mandat pourrait être l’exigence formulée par le conseil d’administration qu’une transformation numérique suffisante et appropriée ait été réalisée au cours du premier mandat. Ainsi, le PDG sait qu’en investissant dans le numérique, il prépare aussi son propre avenir et qu’il ne sera pas récompensé et jugé uniquement sur les bénéfices annuels.

Le hippie au sommet

La musique de Frank Zappa est pour moi personnellement trop complexe, mais je ne veux certainement pas le rabaisser en tant que rebelle. « D’après son expérience, dans les années 60, les vieux hommes avec des cigares ont laissé la liberté aux jeunes musiciens rebelles avec un nouveau son et les jeunes cadres déterminaient dans une trop grande mesure ce (qu’ils pensaient) que les jeunes voulaient en matière de musique. » Je ne parle donc pas d’âgisme, mais de reconnaissance d’un nouveau son.

Le degré de rébellion de David Bowie, indépendamment de l’âge, joue certainement un rôle à cet égard. Tout le monde connaît des gens de 60 ou 65 ans qui sont encore des rebelles ou des hippies. Ces rebelles et hippies au sommet sont des figures reconnaissantes dans votre gouvernance pour créer l’espace pour votre organisation, lorsqu’il s’agit d’innovation et d’équipes numériques. Ils se reconnaissent souvent dans cette jeune garde et sont dans une position où ils peuvent leur donner cette liberté et cet espace rock’n’roll.

Les jeunes au sommet

Je constate que l’évolution va dans la bonne direction, mais qu’elle se fait frileusement – et donc trop lentement. Après tout, il faut du temps pour faire un choix stratégique sur le numérique et le mettre en oeuvre. Deux à trois ans constituent des délais minimaux. Je constate que la prise de conscience s’accroît.

Certains conseils d’administration ont reconnu leurs propres faiblesses. Belfius, par exemple, a intégré Peter Hinssen comme administrateur depuis un certain temps déjà. J’ai appris que Rudy Peeters, qui a longtemps été l’informaticien de KBC, rejoindrait le conseil d’administration de Colruyt en 2023. J’appelle à l’inclusion dans les conseils d’administration d’un plus grand nombre d’administrateurs plus jeunes ayant une sensibilité pour le numérique, d’un point de vue organisationnel et commercial. Leur voix constitue le premier pas vers une stratégie et un avenir numériques solides.

L’âge y est pour quelque chose. À un niveau numérique, il se passe des choses qui échappent tout simplement à l’attention d’une personne de plus de 50 ans. Les nouvelles façons d’interagir et de vivre avec le numérique sont indiscernables pour cette génération. TikTok et d’autres applications communautaires sont le mode de vie de la génération actuelle d’adolescents qui grandiront demain et se tourneront vers des entreprises qui ont des habitudes d’achat numériques. Cette évolution n’est pas imperceptible pour la société, mais elle l’est pour de nombreuses entreprises.

Dans la composition actuelle de nombreux conseils d’administration en termes d’âge et de compétences, il existe un risque de ne pas être en phase avec la population (consommatrice) de demain. Peut-être devrions-nous vraiment intégrer les jeunes à ce niveau le plus élevé. Lorsque j’ai commencé en tant que directeur général du numérique chez Belfius et que j’ai pris place à la table de direction, le comité exécutif m’a demandé d’intégrer un certain Jonathan Neubourg. Nous avons rédigé ensemble une grande partie de la stratégie numérique et l’avons propulsé au sein de l’organisation de Belfius. À l’époque, Jonathan n’avait pas le pouvoir de gestion nécessaire pour le faire, c’est moi qui l’avais. Mais ensemble, nous formions un duo solide pour définir et communiquer la stratégie numérique au sein de Belfius. Il est maintenant devenu responsable des données numériques et de l’IA, symbolisant le talent précieux qui a été cultivé en interne. Cela démontre le potentiel d’amener rapidement de jeunes personnes talentueuses à un haut niveau de gouvernance. Il n’y a rien à perdre avec une telle stratégie, je recommencerais sans hésiter.