Améliorer la contribution stratégique du CIO

Trois études indépendantes récentes portant sur le rôle du CIO mettent en évidence certaines pistes afin d’améliorer la contribution du CIO à la stratégie d’entreprise: l’enquête 2009 de CIO Magazine “State of the CIO”, “The CIO Profession: Leaders of Change, Drivers of Innovation” d’IBM et “Realising the Value From a CIO: Navigating the Silicon Ceiling” de Deloitte/Cranfield.

Trois études indépendantes récentes portant sur le rôle du CIO mettent en évidence certaines pistes afin d’améliorer la contribution du CIO à la stratégie d’entreprise: l’enquête 2009 de CIO Magazine “State of the CIO”, “The CIO Profession: Leaders of Change, Drivers of Innovation” d’IBM et “Realising the Value From a CIO: Navigating the Silicon Ceiling” de Deloitte/Cranfield.

Au-delà de conclusions très utiles sur des sujets éternels comme les structures hiérarchiques, les priorités économiques, les mandats des CIO, etc., on trouve certaines données et commentaires qui apportent aux CIO quelques idées précieuses sur leur contribution stratégique potentielle et sur la façon de l’améliorer. En voici six parmi les meilleures:

1) Le rôle du CIO est généralement mal compris et ses responsabilités ainsi que ses compétences varient d’une organisation à l’autre. Vous avez par conséquent l’occasion d’innover dans la véritable portée de votre mission et dans sa mise en oeuvre pratique. Agissez à votre guise.

2) On pense toujours que le rôle du CIO se rapporte en premier lieu à l’ICT et n’est guère différent de celui du CTO. Il y a cependant des CIO qui n’ont aucune responsabilité en matière ICT. L’idée que CIO = ICT a beau être largement répandue, elle n’est pas gravée dans la pierre. Après tout, il n’y a pas de T dans CIO. Montrez les aspects stratégiques, non technologiques de votre rôle et accordez-leur une place centrale dans votre apport pour le business. L’architecture de l’entreprise – dans sa vraie forme commerciale – et la gestion de portefeuille sont généralement les deux exemples les plus parlants.

3) L’alignement de l’ICT sur le métier reste une pierre d’achoppement. Sortez de l’impasse en expliquant qu’il s’agit d’un modèle imparfait et donc difficileà mettre en place. Le métier n’est pas une unité unique, entièrement harmonisée, l’ICT étant différente et forcément en décalage. Aidez plutôt à localiser les décalages préjudiciables dans le business en général et essayez, avec le CEO et d’autres cadres, de leur accorder la priorité et de les corriger. Si le CIO et ses collaborateurs sont impliqués dans les processus décisionnels, l’alignement se fera naturellement.

4) Il y a un énorme décalage entre les valeurs qu’une organisation entend promouvoir avec l’ICT et les attentes du CEO. Examiner la stratégie de votre organisation en termes d’investissements ICT, en collaboration avec le CEO. C’est essentiel vu le climat économique difficile. Pas un cent d’investissement ne devrait être consacré s’il est contraire aux valeurs que souhaite mettre en avant votre entreprise.

5) Le rôle du CIO devient celui d’un leader du changement. Selon une étude, 70% des CIO ont déclaré que ‘penser et planifier de façon stratégique’ sont des compétences cruciales dans leur mission, tandis que seuls 42% ont affirmé que ‘la collaboration et l’influence’ sont primordiales et que pour seulement 30%, il s’agit de ‘la suprématie du changement’. A titre de comparaison, 45% ont déclaré que ‘l’expérience dans l’organisation de la fonction ICT’ est une compétence cruciale de CIO. Votre contribution stratégique consiste à diriger le changement de l’entreprise à travers la collaboration et l’influence, pas simplement par la pensée et la planification stratégiques, et pas par la gestion des TI.

6) Il se peut que le rôle du CIO soit temporaire, ne durant que jusqu’à ce que l’organisation ait intégré l’ICT dans ses stratégies et sa gestion. Prévoyez désormais un poste de cadre beaucoup plus influent si le rôle du CIO perd de l’importance et exécutez ce plan dans chaque décision et action. Les indications et exemples cachés dans les études, comme les exemples que j’ai choisis ici, vous procurent les fondations potentielles de la réussite.

L’une de ces études lance une mise en garde particulière au sujet de la façon d’articuler la stratégie. Elle cite quatre domaines de compétence du CIO: leadership; stratégie et processus commerciaux; innovation et croissance; gestion de l’organisation et des talents. Envisager une association aussi étroite entre stratégie et processus peut être très préjudiciable pour vos clients potentiels et pour votre stratégie en fonction de la culture de votre organisation et des objectifs de votre CEO. Quid si votre CEO considère la direction comme la clé de la stratégie, et non le processus? La stratégie peut facilement porter sur n’importe lequel des trois autres domaines mis en évidence dans l’étude, et d’autres non cités.

Plutôt que de croire que les stratégies de gestion et les stratégies commerciales sont à peu près identiques, conservez la stratégie comme une compétence distincte et adaptez sa cible tactique en fonction du contexte. De même, assurez-vous de séparer la stratégie de gestion de la stratégie commerciale dans tout ce que vous faites, et précisez laquelle est votre principale force. Etes-vous un stratégiste de gestion ou un stratégiste commercial? Comment cela semble-t-il se manifester dans la façon dont vous définissez et exécutez votre rôle aujourd’hui et dans votre stratégie pour l’avenir?

Vous trouverez les trois études ici:http://computerworld.com.edgesuite.net/cio/pdfs/2009_state_of_the_cio_highlights.pdfhttp://www-935.ibm.com/services/us/cio/pdf/cio-leadership-white-paper-2008.pdfhttp://www.deloitte.com/dtt/cda/doc/content/UK_C_RealisingValueFromACIO.pdf

Chris Potts est stratégiste ICT de gestion et CIO futuriste. Il est aussi l’auteur de l’ouvrage révolutionnaire ‘fruITion: Creating the Ultimate Corporate Strategy for Information Technology’, et a reçu en 2008 l’Honour Award de la communauté IT One au Luxembourg.