Cette année, vous atteindrez avec Deliverect 150 millions $ déjà, et 240 millions $ d'ici 4 ans. Est-il facile d'être entrepreneur et de se financer après un premier succès?

Jan Hollez: C'est évidemment différent lorsque l'on a des références à faire valoir. Mais aussi un réseau: nous savons qui sont les acteurs principaux du secteur. Nous avons déjà investi énormément nous-mêmes. Si vous commencez seul et sans capital propre, c'est plus difficile. Les gens oublient que les entrepreneurs en série investissent beaucoup de leur poche.

Vous avez personnellement investi voici peu dans Casper, spécialisée en cuisines virtuelles. Est-ce pour acquérir de l'expé- rience destinée à vos clients?

Hollez: J'estime qu'il s'agit d'un laboratoire idéal d'expérimentation. Une 'cuisine noire' est également intéressante dans la mesure où elle gère souvent plusieurs marques. Vous y avez votre propre activité, mais vous y ajoutez aussi en général des produits qui ne sont pas disponibles dans la région. Supposons qu'il n'y ait pas d'ailes de poulet: vous pourrez les proposer en tant d'acteur réputé sur le marché.

Même avec une marque connue, il reste difficile de trouver un bon emplacement à proximité de ce client, puis d'inviter spontanément ce client. Au centre de Gand, cela ne pose pas de problème. Mais si vous vous éloignez, vous pourriez très bien installer votre cuisine dans une cave, aussi longtemps que vous avez un point de retrait pour desservir les clients de cette région. Au départ, certains restaurants le faisaient et d'autres pas, mais aujourd'hui, la transition a été opérée vers un modèle hybride.

D'où vient cette focalisation sur l'horeca?

Hollez: Cela vient du papa de Zhong. Il avait imaginé une caisse pour les restaurants chinois, dans leur langue. Ce système existe encore et Zhong pensait qu'il devrait un jour reprendre ce système. Or il ne voyait pas bien comment faire et nous en avons parlé. Son père n'était pas programmeur et il l'a conçu en dehors de son travail. Or c'était un système démodé et peu convivial comme tous les systèmes de caisse de l'époque. Nous nous sommes alors demandé pourquoi il n'exis- tait pas de système de caisse pratique, facile à utiliser et fonctionnant dans le cloud. Surtout que l'iPad venait d'arriver sur le marché.

Je n'aimerais pas avoir des responsables d'équipe qui ne programment plus.

Jusqu'il y a peu, les systèmes de caisse étaient de grosses boîtes noir-vert avec une interface de type Ms-Dos, absolument pas ce que vous avez présenté avec Posios.

Hollez: On retrouvait de véritables dinosaures. Autrefois, on achetait une caisse qui durait 20 ans. Aujourd'hui, tel n'est plus le cas. Uber Eats, Deliveroo, Takeaway.com sont apparues ces dernières années et doivent certainement être pris en compte.

Vous avez ensuite fusionné avec la canadienne Lightspeed pour repartir de rien. Qu'est-ce que cela fait de vendre quelque chose dans laquelle on a mis tant d'énergie?

Hollez: C'est bien sûr votre bébé, mais beaucoup de gens ne comprennent pas que pour grandir rapidement et dégager du profit, il faut pouvoir céder en partie son entreprise. Chaque fois que l'on fait quelque chose, il faut renoncer à autre chose. Mais cela induit également des possibilités puisqu'il est ainsi possible de se focaliser sur le produit et ne pas devoir se soucier de l'aspect financier ou d'autres éléments. Ce sont des choix et nous ne les avons pas regrettés.

Est-ce que je recommencerais aujourd'hui? Non, pas avec mes connaissances actuelles. Mais à l'époque, c'était différent et il s'agissait du meilleur choix.

Est-ce évident à l'époque que vous lanceriez une nouvelle société dans le même secteur?

Hollez: Oui, lorsque nous étions chez Lightspeed, nous avions perçu que la gestion efficace de commandes en ligne constituait un problème crucial pour l'horeca. Il n'existait pas de bonne solution à l'époque, mais tout le monde ne pouvait pas la développer parce qu'il fallait un réseau sur ce marché. Un Uber ou un Just Eat Takeaway sont des sociétés de plusieurs milliards de $. Elles n'ont pas vraiment de raison de vous laisser la priorité. Au début, ces API n'existaient même pas car elles voulaient être les seuls acteurs dans ce domaine.

Deliverect s'inscrit dans le prolongement de leur activité. Mais si Deliverect devient aussi une société de plusieurs milliards $, ces géants ne vont-ils pas estimer qu'il est plus intéressant de le faire soi-même?

Hollez: Non. Si vous n'avez pas de focus, nous ne réussirez jamais. Et même en supposant qu'un Uber Eats puisse intégrer tous les systèmes de caisse possibles, ce qu'ils n'arrivent pas à faire car ils n'ont pas les équipes et la spécialisation voulues, est-ce que ce veut le restaurant? Non, car celui-ci souhaite plusieurs plateformes de livraison dans son système. Or seuls des acteurs indépendants peuvent y parvenir. Les restaurateurs sont nos clients et nous travaillons pour eux. Nous sommes Suisses et sommes très proches de l'horeca, mais nous faisons également en sorte de faciliter grandement le travail des grands acteurs.

Ces acteurs maîtrisent le volet livraison, tandis que nous savons ce que veut le consommateur. Mais ils comprennent moins bien les restaurants, et certainement le type de système de caisse dont ils ont besoin. Nous avons ce background et maîtrisons ces différents éléments.

En quoi vos produits sont-ils meilleurs que d'autres?

Hollez: Grâce à notre expérience. Nous connaissons l'horeca et nos clients sur le bout des doigts. Nous misons énormément sur le développement de produits. Mais ce n'est pas parce que vous avez aujourd'hui le meilleur produit que vous l'aurez encore l'an prochain: il faut donc continuer à développer en permanence.

Est-ce à cet égard plus facile pour les start-up américaines?

Hollez: C'est exact. D'ailleurs, nous ne nous sommes jamais limités à la Belgique, même la fois précédente. Il faut directement envisager le marché mondial. C'est plus complexe au début, sachant qu'en Europe, on a d'emblée plusieurs langues, des législations plus strictes, mais aussi des aspects locaux comme les impôts, les caisses blanches, etc. Mais l'avantage est qu'une fois que l'on a réussi et que l'on se lance sur le marché américain, on est très bien préparé. Une entreprise américaine qui vient en Europe éprouve plus de difficultés. A cet égard, c'est donc un avantage, mais le marché américain est plus intéressant pour se lancer.

Est-ce également le cas avec la Chine?

Hollez: Mon épouse est chinoise et mon partenaire Zhong [Xu, avec qui il a fondé précédemment Posios, NDLR] également. Nous avons donc certaines affinités avec ce pays, mais cela reste un marché complexe sur lequel nous ne misons pas pour l'instant.

Le développement de Deliverect se fait-il en Belgique ou ailleurs?

Hollez: Une grande partie, l'essentiel en fait, se fait ici. Mais entre-temps, nous travaillons aussi ailleurs. Un autre cofondateur, Jelte Vrijhoef, habite aux Pays-Bas et nous y avons entamé nos activités de telle sorte que nous avons deux marchés pour y trouver des développeurs. Par ailleurs, nous comptons trois équipes 'full stack' à Toronto avec dans l'idée d'y desservir le marché nord-américain et de disposer donc de personnes travaillant dans cette tranche horaire et ayant des affinités avec le marché local où les pourboires sont par exemple nettement plus importants. Nous comptons aussi des partenaires qui ne couvrent que l'Amérique du Nord et sur lesquels nous devons nous aligner. Cela étant, l'activité de développement la plus importante se situe toujours en Belgique. Nous aimerions continuer à développer ici, mais on ne trouve tout simplement pas assez de profils.

Nous aimerions continuer à développer en Belgique, mais on ne trouve tout simplement pas assez de profils.

Donc pas d'offshoring ou de nearshoring pour Deliverect?

Hollez: Je n'y crois pas vraiment. A petite échelle et pour des projets moins importants, cela peut fonctionner, mais si le produit est votre différenciateur premier, il faut le développer en interne sous son propre contrôle. Comme nous sommes une 'product-first company', cet aspect est important pour nous.

Vous dirigez l'entreprise avec Zhong Xu. Vous êtes CTO et lui est CEO, et vous avez cofondé l'entreprise. Arrivez-vous à bien répartir les rôles?

Hollez: Désormais, nous avons appris à mieux définir les fonctions. Chez Posios, nous faisions tout ensemble pour atteindre le meilleur résultat possible. Mais à la longue, il faut pouvoir déterminer s'il est préférable de faire tout ensemble pour obtenir par exemple 90% de la perfection ou si l'on peut arriver à 80% en travaillant chacun séparément. Donc pour des questions purement d'efficacité, nous faisons désormais davantage de choses chacun de son côté. Par ailleurs, nous avons totalement confiance l'un dans l'autre. Nous mettons tous les deux la main à la pâte.

D'une entreprise qui a un parcours comme Deliverect, on s'attendrait à la voir s'implanter directement dans la Silicon Valley.

Hollez: J'ai habité un peu moins d'un an à New York. Zhong et moi avions compris que pour conquérir les Etats-Unis, il fallait que l'un des fondateurs y habite. Nous voulions savoir ce qui manquait à notre produit, trouver des partenaires et les assister et participer à l'installation du produit chez les clients, tout en dirigeant l'équipe en Belgique. C'était en fait de la folie et je ne pourrais plus relever un tel défi de cette manière.

Parce que c'était trop fatigant ou parce que vous préfériez vivre en Belgique?

Hollez: C'était trop qu'exercer trois fonctions simultanément. Entre-temps, j'ai fêté mes 40 ans et si l'on veut tenir un tel rythme, il faut pouvoir s'accorder des moments de repos. Cela dit, c'était une période très chouette. C'était une véritable aventure, mais plus on voyage, plus on se rend compte que la Belgique est un pays agréable. Je recommanderais certainement de partir et de travailler à l'étranger durant un an. Et si vous voulez travailler à l'échelle internationale, veillez à ce que l'un des fondateurs puisse s'installer aux Etats-Unis.

Vous attachez aussi beaucoup d'importance au bien-être au travail.

Hollez: Dès qu'un collaborateur est recruté, toute une équipe d'intégration est impliquée, soit pas moins de 7 personnes qui non seulement accueillent l'employé et lui apprennent à connaître le produit, mais aussi assurent la poursuite de son développement personnel et lui indiquent qui fait quoi, où et comment. Nous organisons aussi beaucoup d'événements pour promouvoir la culture d'entreprise et donner du feedback aux collaborateurs qui peuvent ainsi évoluer s'ils le souhaitent. Nous proposons également du coaching à ces personnes. En effet, on ne naît pas chef d'équipe et il faut donc prévoir l'encadrement adéquat.

Lorsque l'on grandit à un tel rythme, la culture revêt énormément d'importance. Certes, il est plus facile de gérer l'organisation de manière militaire: donner des ordres et les faire exécuter. C'est la méthode la plus facile. Mais si vous pouvez responsabiliser les gens, ceux-ci peuvent définir leur propre voie. Beaucoup de personnes ne sont pas habituées à prendre elles-mêmes des décisions. Certes, cela signifie aussi qu'ils doivent assumer leurs responsabilités. Il faut admettre que l'on puisse faire des erreurs, mais finalement, cela doit déboucher sur une solution.

Chez nous, tout le monde peut essayer d'améliorer les choses. Le plus difficile est d'oser permettre aux gens d'essayer de nouvelles choses, et parfois d'échouer, mais aussi de mettre tout en oeuvre pour tenter de trouver une solution, car c'est le plus important.

Que faites-vous en dehors de Deliverect? Qu'est-ce qui vous apaise ou vous donne l'énergie d'avancer?

Hollez: Si je ne retire pas de l'énergie de ce que je fais comme entrepreneur, c'est difficile. Des clients, mais aussi des collaborateurs en interne. Les gens ne comprennent pas toujours pourquoi je travaille tant, mais j'aime ce que je fais et je suis passionné par le fait d'aider les restaurateurs et de participer à rendre la société meilleure. Je veux prouver que c'est possible en Europe et qu'il ne faut pas forcément être aux Etats-Unis.

En outre, beaucoup de choses m'intéressent. Notre bureau affiche de nombreuses références à l'espace [un costume d'astronaute trône dans l'entrée des bâtiments, NDLR]. Mais je fais aussi du badminton en compétition et j'apprécie tout particulièrement cet aspect compétitif. J'aime voyager et apprendre à connaître d'autres cultures. En revanche, la TV ne me dit rien, même si je vais sur YouTube pour regarder des vidéos scientifiques. C'est également apprendre et j'apprécie cela énormément, alors que d'autres trouveraient idiot d'approfondir à ce point des théories comme la physique quantique qui est particulièrement complexe.

Je suis particulièrement fasciné par l'avenir et je me considère comme un techno-optimiste. Je pense que la technologie permettra à l'humanité de résoudre de très nombreux problèmes si nous nous y intéressons à fond, tandis que la volonté politique existe, même avec les technologies actuelles.

Vous voyez-vous y jouer un rôle? Eventuellement dans une autre entreprise?

Hollez: Je suis à l'aise dans la résolution de problèmes et, en fonction du problème, je peux m'y intéresser pleinement alors que les personnes qui font de la politique sont parfois rapidement frustrés de ne pas y parvenir parce que les choses n'avancent pas suffisamment vite ou que trop d'acteurs ont leur mot à dire. Donc, à cet égard, je n'ai aucun problème à m'investir à 300%, mais il faut que les choses progressent.

Désormais, l'accent est mis sur le développement à l'international. Un acheteur pourrait-il ensuite vous contacter?

Hollez: Non, nous voulons rester maître à bord. Nous entendons gérer nous-mêmes notre développement et je veux que Deliverect existe encore dans 100 ans.

Serez-vous encore à bord dans 20 ans alors?

Hollez: Ce sera alors sans doute sous une autre forme ou dans une autre fonction car en tant que fondateur, il faut se réinventer et remplir d'autres rôles. A un certain moment, il peut s'agir d'une dimension stratégique ou précisément l'inverse. Se concentrer sur un sous-domaine, par exemple l'apprentissage machine, puis opter pour l'aspect pratique ne me déplairait pas non plus et cela pourrait donc prendre cette direction. Plus on occupe de personnes, plus on devient manager. Même si j'espère encore garder du temps pour l'aspect technique, ce que j'espère aussi pour mes collaborateurs. Ainsi, je n'aimerais pas avoir des responsables d'équipe qui ne programment plus. Les collaborateurs ont d'ailleurs plus de respect pour les dirigeants d'équipe qui sont techniques. Dans certaines entreprises, les responsables qui dirigent d'autres dans leur travail n'ont pas eux-mêmes exercé cette fonction. C'est quelque chose que je ne comprends pas. Si vous dirigez des personnes, vous devez au moins savoir ce qu'implique leur travail.

Est-ce également important pour la culture d'entreprise?

Hollez: On constate souvent que le talent attire le talent. Et si vous avez des personnes qui ne donnent pas tout pour leur entreprise ou leur emploi, vous tirez l'organisation vers le bas. Il faut trouver le bon équilibre en tout et il est donc important que nos collaborateurs puissent concilier leur travail et leur vie privée. Et même si vous êtes fatigué en fin de journée, vous aurez encore de l'énergie et de la fierté du travail accompli. D'ailleurs, en faisant bien son travail ici, on aide les restaurateurs à mieux travailler et à développer leur activité.

Vous avez lancé Posios voici plus de 10 ans et vous avez recommencé voici 4 ans avec Deliverect qui emploie désormais 450 personnes. Est-il plus facile aujourd'hui de lancer une start-up en Belgique?

Hollez: En quelque sorte. C'est dû en partie au fait qu'un réseau commence à voir le jour et que l'on donne beaucoup de crédit aux jeunes de Netlog et à Dries Buytaert d'Acquia. Comme Netlog a échoué, de nombreuses personnes ont lancé leur propre activité. C'est le cas des fondateurs de Showpad et de In The Pocket notamment qui ont commencé pratiquement en même temps que moi. Le paysage est donc plus riche que par le passé. Lorsque l'on détecte une personne ayant beaucoup de potentiel, on peut plus rapidement la mettre en contact avec d'autres et plus il y a de tels profils et de start-up, plus nous attirerons les regards de l'étranger. A cet égard, on constate donc que c'est aujourd'hui plus simple.

Si le produit est votre différenciateur premier, il faut le développer en interne sous son propre contrôle.

Y voyez-vous d'autres avantages?

Hollez: Il ne faut par exemple pas forcément attirer des capitaux américains. Même si ce n'est pas évident en soi, surtout si l'on n'a pas de siège social aux Etats-Unis. Voici 10 ans, de nombreux investisseurs belges étaient peu enclins à prendre des risques. Avec Posios, nous avons participé à certains dossiers et nous avions constaté que les investisseurs voulaient souvent que l'on ait de 4 à 5 ans d'existence ou que l'on se tourne vers l'étranger, estimant que c'était mieux. Ne peut-on pas simplement être fier de ce que l'on fait en Belgique? Au lieu de distribuer des subsides à des jeunes entreprises ou de les contacter pour racheter leur produit. C'est une grande différence. Cela dit, le climat s'est déjà amélioré.

Peut-on encore faire mieux?

Hollez: Il faut encore franchir certaines étapes. On voit également des entreprises qui débutent bien puis ont un coup de mou dans leur croissance. Or plus la barre est basse pour lancer une affaire, plus le marché technologique se développe. Aujourd'hui, il y a un début d'écosystème, contre rien autrefois. Il faut désormais passer à la vitesse supérieure. C'est un volant important, sachant que les personnes qui ont commencé pratiquement en même temps que nous cherchent désormais à investir ailleurs. C'est ainsi que la pompe s'amorce. Je suis donc optimiste.

Jan Hollez

Nov. '07 -- Juin. '10: développeur/ingénieur logiciel chez Siruna

Juin. '10 -- Jan. '13: leader technique chez EVS Instant Tapeless Technology

2011 -- Sept. '14: cofondateur de Posios

Sept. '14 -- août. '18: directeur Hospitality Technology chez Lightspeed POS

Depuis Avr. '18: cofondateur et CTO de Deliverect

© Debby Termonia
© Debby Termonia
Cette année, vous atteindrez avec Deliverect 150 millions $ déjà, et 240 millions $ d'ici 4 ans. Est-il facile d'être entrepreneur et de se financer après un premier succès? Jan Hollez: C'est évidemment différent lorsque l'on a des références à faire valoir. Mais aussi un réseau: nous savons qui sont les acteurs principaux du secteur. Nous avons déjà investi énormément nous-mêmes. Si vous commencez seul et sans capital propre, c'est plus difficile. Les gens oublient que les entrepreneurs en série investissent beaucoup de leur poche. Vous avez personnellement investi voici peu dans Casper, spécialisée en cuisines virtuelles. Est-ce pour acquérir de l'expé- rience destinée à vos clients? Hollez: J'estime qu'il s'agit d'un laboratoire idéal d'expérimentation. Une 'cuisine noire' est également intéressante dans la mesure où elle gère souvent plusieurs marques. Vous y avez votre propre activité, mais vous y ajoutez aussi en général des produits qui ne sont pas disponibles dans la région. Supposons qu'il n'y ait pas d'ailes de poulet: vous pourrez les proposer en tant d'acteur réputé sur le marché.Même avec une marque connue, il reste difficile de trouver un bon emplacement à proximité de ce client, puis d'inviter spontanément ce client. Au centre de Gand, cela ne pose pas de problème. Mais si vous vous éloignez, vous pourriez très bien installer votre cuisine dans une cave, aussi longtemps que vous avez un point de retrait pour desservir les clients de cette région. Au départ, certains restaurants le faisaient et d'autres pas, mais aujourd'hui, la transition a été opérée vers un modèle hybride. D'où vient cette focalisation sur l'horeca? Hollez: Cela vient du papa de Zhong. Il avait imaginé une caisse pour les restaurants chinois, dans leur langue. Ce système existe encore et Zhong pensait qu'il devrait un jour reprendre ce système. Or il ne voyait pas bien comment faire et nous en avons parlé. Son père n'était pas programmeur et il l'a conçu en dehors de son travail. Or c'était un système démodé et peu convivial comme tous les systèmes de caisse de l'époque. Nous nous sommes alors demandé pourquoi il n'exis- tait pas de système de caisse pratique, facile à utiliser et fonctionnant dans le cloud. Surtout que l'iPad venait d'arriver sur le marché. Jusqu'il y a peu, les systèmes de caisse étaient de grosses boîtes noir-vert avec une interface de type Ms-Dos, absolument pas ce que vous avez présenté avec Posios. Hollez: On retrouvait de véritables dinosaures. Autrefois, on achetait une caisse qui durait 20 ans. Aujourd'hui, tel n'est plus le cas. Uber Eats, Deliveroo, Takeaway.com sont apparues ces dernières années et doivent certainement être pris en compte. Vous avez ensuite fusionné avec la canadienne Lightspeed pour repartir de rien. Qu'est-ce que cela fait de vendre quelque chose dans laquelle on a mis tant d'énergie? Hollez: C'est bien sûr votre bébé, mais beaucoup de gens ne comprennent pas que pour grandir rapidement et dégager du profit, il faut pouvoir céder en partie son entreprise. Chaque fois que l'on fait quelque chose, il faut renoncer à autre chose. Mais cela induit également des possibilités puisqu'il est ainsi possible de se focaliser sur le produit et ne pas devoir se soucier de l'aspect financier ou d'autres éléments. Ce sont des choix et nous ne les avons pas regrettés. Est-ce que je recommencerais aujourd'hui? Non, pas avec mes connaissances actuelles. Mais à l'époque, c'était différent et il s'agissait du meilleur choix. Est-ce évident à l'époque que vous lanceriez une nouvelle société dans le même secteur? Hollez: Oui, lorsque nous étions chez Lightspeed, nous avions perçu que la gestion efficace de commandes en ligne constituait un problème crucial pour l'horeca. Il n'existait pas de bonne solution à l'époque, mais tout le monde ne pouvait pas la développer parce qu'il fallait un réseau sur ce marché. Un Uber ou un Just Eat Takeaway sont des sociétés de plusieurs milliards de $. Elles n'ont pas vraiment de raison de vous laisser la priorité. Au début, ces API n'existaient même pas car elles voulaient être les seuls acteurs dans ce domaine. Deliverect s'inscrit dans le prolongement de leur activité. Mais si Deliverect devient aussi une société de plusieurs milliards $, ces géants ne vont-ils pas estimer qu'il est plus intéressant de le faire soi-même? Hollez: Non. Si vous n'avez pas de focus, nous ne réussirez jamais. Et même en supposant qu'un Uber Eats puisse intégrer tous les systèmes de caisse possibles, ce qu'ils n'arrivent pas à faire car ils n'ont pas les équipes et la spécialisation voulues, est-ce que ce veut le restaurant? Non, car celui-ci souhaite plusieurs plateformes de livraison dans son système. Or seuls des acteurs indépendants peuvent y parvenir. Les restaurateurs sont nos clients et nous travaillons pour eux. Nous sommes Suisses et sommes très proches de l'horeca, mais nous faisons également en sorte de faciliter grandement le travail des grands acteurs. Ces acteurs maîtrisent le volet livraison, tandis que nous savons ce que veut le consommateur. Mais ils comprennent moins bien les restaurants, et certainement le type de système de caisse dont ils ont besoin. Nous avons ce background et maîtrisons ces différents éléments. En quoi vos produits sont-ils meilleurs que d'autres? Hollez: Grâce à notre expérience. Nous connaissons l'horeca et nos clients sur le bout des doigts. Nous misons énormément sur le développement de produits. Mais ce n'est pas parce que vous avez aujourd'hui le meilleur produit que vous l'aurez encore l'an prochain: il faut donc continuer à développer en permanence. Est-ce à cet égard plus facile pour les start-up américaines? Hollez: C'est exact. D'ailleurs, nous ne nous sommes jamais limités à la Belgique, même la fois précédente. Il faut directement envisager le marché mondial. C'est plus complexe au début, sachant qu'en Europe, on a d'emblée plusieurs langues, des législations plus strictes, mais aussi des aspects locaux comme les impôts, les caisses blanches, etc. Mais l'avantage est qu'une fois que l'on a réussi et que l'on se lance sur le marché américain, on est très bien préparé. Une entreprise américaine qui vient en Europe éprouve plus de difficultés. A cet égard, c'est donc un avantage, mais le marché américain est plus intéressant pour se lancer. Est-ce également le cas avec la Chine? Hollez: Mon épouse est chinoise et mon partenaire Zhong [Xu, avec qui il a fondé précédemment Posios, NDLR] également. Nous avons donc certaines affinités avec ce pays, mais cela reste un marché complexe sur lequel nous ne misons pas pour l'instant. Le développement de Deliverect se fait-il en Belgique ou ailleurs? Hollez: Une grande partie, l'essentiel en fait, se fait ici. Mais entre-temps, nous travaillons aussi ailleurs. Un autre cofondateur, Jelte Vrijhoef, habite aux Pays-Bas et nous y avons entamé nos activités de telle sorte que nous avons deux marchés pour y trouver des développeurs. Par ailleurs, nous comptons trois équipes 'full stack' à Toronto avec dans l'idée d'y desservir le marché nord-américain et de disposer donc de personnes travaillant dans cette tranche horaire et ayant des affinités avec le marché local où les pourboires sont par exemple nettement plus importants. Nous comptons aussi des partenaires qui ne couvrent que l'Amérique du Nord et sur lesquels nous devons nous aligner. Cela étant, l'activité de développement la plus importante se situe toujours en Belgique. Nous aimerions continuer à développer ici, mais on ne trouve tout simplement pas assez de profils. Donc pas d'offshoring ou de nearshoring pour Deliverect? Hollez: Je n'y crois pas vraiment. A petite échelle et pour des projets moins importants, cela peut fonctionner, mais si le produit est votre différenciateur premier, il faut le développer en interne sous son propre contrôle. Comme nous sommes une 'product-first company', cet aspect est important pour nous. Vous dirigez l'entreprise avec Zhong Xu. Vous êtes CTO et lui est CEO, et vous avez cofondé l'entreprise. Arrivez-vous à bien répartir les rôles? Hollez: Désormais, nous avons appris à mieux définir les fonctions. Chez Posios, nous faisions tout ensemble pour atteindre le meilleur résultat possible. Mais à la longue, il faut pouvoir déterminer s'il est préférable de faire tout ensemble pour obtenir par exemple 90% de la perfection ou si l'on peut arriver à 80% en travaillant chacun séparément. Donc pour des questions purement d'efficacité, nous faisons désormais davantage de choses chacun de son côté. Par ailleurs, nous avons totalement confiance l'un dans l'autre. Nous mettons tous les deux la main à la pâte. D'une entreprise qui a un parcours comme Deliverect, on s'attendrait à la voir s'implanter directement dans la Silicon Valley. Hollez: J'ai habité un peu moins d'un an à New York. Zhong et moi avions compris que pour conquérir les Etats-Unis, il fallait que l'un des fondateurs y habite. Nous voulions savoir ce qui manquait à notre produit, trouver des partenaires et les assister et participer à l'installation du produit chez les clients, tout en dirigeant l'équipe en Belgique. C'était en fait de la folie et je ne pourrais plus relever un tel défi de cette manière. Parce que c'était trop fatigant ou parce que vous préfériez vivre en Belgique? Hollez: C'était trop qu'exercer trois fonctions simultanément. Entre-temps, j'ai fêté mes 40 ans et si l'on veut tenir un tel rythme, il faut pouvoir s'accorder des moments de repos. Cela dit, c'était une période très chouette. C'était une véritable aventure, mais plus on voyage, plus on se rend compte que la Belgique est un pays agréable. Je recommanderais certainement de partir et de travailler à l'étranger durant un an. Et si vous voulez travailler à l'échelle internationale, veillez à ce que l'un des fondateurs puisse s'installer aux Etats-Unis. Vous attachez aussi beaucoup d'importance au bien-être au travail. Hollez: Dès qu'un collaborateur est recruté, toute une équipe d'intégration est impliquée, soit pas moins de 7 personnes qui non seulement accueillent l'employé et lui apprennent à connaître le produit, mais aussi assurent la poursuite de son développement personnel et lui indiquent qui fait quoi, où et comment. Nous organisons aussi beaucoup d'événements pour promouvoir la culture d'entreprise et donner du feedback aux collaborateurs qui peuvent ainsi évoluer s'ils le souhaitent. Nous proposons également du coaching à ces personnes. En effet, on ne naît pas chef d'équipe et il faut donc prévoir l'encadrement adéquat. Lorsque l'on grandit à un tel rythme, la culture revêt énormément d'importance. Certes, il est plus facile de gérer l'organisation de manière militaire: donner des ordres et les faire exécuter. C'est la méthode la plus facile. Mais si vous pouvez responsabiliser les gens, ceux-ci peuvent définir leur propre voie. Beaucoup de personnes ne sont pas habituées à prendre elles-mêmes des décisions. Certes, cela signifie aussi qu'ils doivent assumer leurs responsabilités. Il faut admettre que l'on puisse faire des erreurs, mais finalement, cela doit déboucher sur une solution. Chez nous, tout le monde peut essayer d'améliorer les choses. Le plus difficile est d'oser permettre aux gens d'essayer de nouvelles choses, et parfois d'échouer, mais aussi de mettre tout en oeuvre pour tenter de trouver une solution, car c'est le plus important. Que faites-vous en dehors de Deliverect? Qu'est-ce qui vous apaise ou vous donne l'énergie d'avancer? Hollez: Si je ne retire pas de l'énergie de ce que je fais comme entrepreneur, c'est difficile. Des clients, mais aussi des collaborateurs en interne. Les gens ne comprennent pas toujours pourquoi je travaille tant, mais j'aime ce que je fais et je suis passionné par le fait d'aider les restaurateurs et de participer à rendre la société meilleure. Je veux prouver que c'est possible en Europe et qu'il ne faut pas forcément être aux Etats-Unis. En outre, beaucoup de choses m'intéressent. Notre bureau affiche de nombreuses références à l'espace [un costume d'astronaute trône dans l'entrée des bâtiments, NDLR]. Mais je fais aussi du badminton en compétition et j'apprécie tout particulièrement cet aspect compétitif. J'aime voyager et apprendre à connaître d'autres cultures. En revanche, la TV ne me dit rien, même si je vais sur YouTube pour regarder des vidéos scientifiques. C'est également apprendre et j'apprécie cela énormément, alors que d'autres trouveraient idiot d'approfondir à ce point des théories comme la physique quantique qui est particulièrement complexe. Je suis particulièrement fasciné par l'avenir et je me considère comme un techno-optimiste. Je pense que la technologie permettra à l'humanité de résoudre de très nombreux problèmes si nous nous y intéressons à fond, tandis que la volonté politique existe, même avec les technologies actuelles. Vous voyez-vous y jouer un rôle? Eventuellement dans une autre entreprise? Hollez: Je suis à l'aise dans la résolution de problèmes et, en fonction du problème, je peux m'y intéresser pleinement alors que les personnes qui font de la politique sont parfois rapidement frustrés de ne pas y parvenir parce que les choses n'avancent pas suffisamment vite ou que trop d'acteurs ont leur mot à dire. Donc, à cet égard, je n'ai aucun problème à m'investir à 300%, mais il faut que les choses progressent. Désormais, l'accent est mis sur le développement à l'international. Un acheteur pourrait-il ensuite vous contacter? Hollez: Non, nous voulons rester maître à bord. Nous entendons gérer nous-mêmes notre développement et je veux que Deliverect existe encore dans 100 ans. Serez-vous encore à bord dans 20 ans alors? Hollez: Ce sera alors sans doute sous une autre forme ou dans une autre fonction car en tant que fondateur, il faut se réinventer et remplir d'autres rôles. A un certain moment, il peut s'agir d'une dimension stratégique ou précisément l'inverse. Se concentrer sur un sous-domaine, par exemple l'apprentissage machine, puis opter pour l'aspect pratique ne me déplairait pas non plus et cela pourrait donc prendre cette direction. Plus on occupe de personnes, plus on devient manager. Même si j'espère encore garder du temps pour l'aspect technique, ce que j'espère aussi pour mes collaborateurs. Ainsi, je n'aimerais pas avoir des responsables d'équipe qui ne programment plus. Les collaborateurs ont d'ailleurs plus de respect pour les dirigeants d'équipe qui sont techniques. Dans certaines entreprises, les responsables qui dirigent d'autres dans leur travail n'ont pas eux-mêmes exercé cette fonction. C'est quelque chose que je ne comprends pas. Si vous dirigez des personnes, vous devez au moins savoir ce qu'implique leur travail. Est-ce également important pour la culture d'entreprise? Hollez: On constate souvent que le talent attire le talent. Et si vous avez des personnes qui ne donnent pas tout pour leur entreprise ou leur emploi, vous tirez l'organisation vers le bas. Il faut trouver le bon équilibre en tout et il est donc important que nos collaborateurs puissent concilier leur travail et leur vie privée. Et même si vous êtes fatigué en fin de journée, vous aurez encore de l'énergie et de la fierté du travail accompli. D'ailleurs, en faisant bien son travail ici, on aide les restaurateurs à mieux travailler et à développer leur activité. Vous avez lancé Posios voici plus de 10 ans et vous avez recommencé voici 4 ans avec Deliverect qui emploie désormais 450 personnes. Est-il plus facile aujourd'hui de lancer une start-up en Belgique? Hollez: En quelque sorte. C'est dû en partie au fait qu'un réseau commence à voir le jour et que l'on donne beaucoup de crédit aux jeunes de Netlog et à Dries Buytaert d'Acquia. Comme Netlog a échoué, de nombreuses personnes ont lancé leur propre activité. C'est le cas des fondateurs de Showpad et de In The Pocket notamment qui ont commencé pratiquement en même temps que moi. Le paysage est donc plus riche que par le passé. Lorsque l'on détecte une personne ayant beaucoup de potentiel, on peut plus rapidement la mettre en contact avec d'autres et plus il y a de tels profils et de start-up, plus nous attirerons les regards de l'étranger. A cet égard, on constate donc que c'est aujourd'hui plus simple. Y voyez-vous d'autres avantages? Hollez: Il ne faut par exemple pas forcément attirer des capitaux américains. Même si ce n'est pas évident en soi, surtout si l'on n'a pas de siège social aux Etats-Unis. Voici 10 ans, de nombreux investisseurs belges étaient peu enclins à prendre des risques. Avec Posios, nous avons participé à certains dossiers et nous avions constaté que les investisseurs voulaient souvent que l'on ait de 4 à 5 ans d'existence ou que l'on se tourne vers l'étranger, estimant que c'était mieux. Ne peut-on pas simplement être fier de ce que l'on fait en Belgique? Au lieu de distribuer des subsides à des jeunes entreprises ou de les contacter pour racheter leur produit. C'est une grande différence. Cela dit, le climat s'est déjà amélioré. Peut-on encore faire mieux? Hollez: Il faut encore franchir certaines étapes. On voit également des entreprises qui débutent bien puis ont un coup de mou dans leur croissance. Or plus la barre est basse pour lancer une affaire, plus le marché technologique se développe. Aujourd'hui, il y a un début d'écosystème, contre rien autrefois. Il faut désormais passer à la vitesse supérieure. C'est un volant important, sachant que les personnes qui ont commencé pratiquement en même temps que nous cherchent désormais à investir ailleurs. C'est ainsi que la pompe s'amorce. Je suis donc optimiste.