CIO of the Year: comment les nominés dirigent-ils leur département IT ?

En préliminaire à l’élection du CIO of the Year, nous vous présentons ci-après plus en détail les trois nominés. Aujourd’hui, vous saurez comment ils tentent avec leur département IT d’introduire une valeur ajoutée et ce qui les caractérise en tant que leader.

Comment votre département IT évolue-t-il d’une organisation de support pur vers un ‘business enabler’ critique?

Elke Laeremans (Torfs): ‘Le support demeure un élément important de notre département IT. Au sein d’une organisation de vente au détail disposant de magasins physiques et d’une boutique web et accordant la priorité au client, nous devons veiller à ce que nos systèmes continuent de tourner de manière optimale. Une réponse rapide aux questions des magasins et de la logistique est nécessaire 7 jours sur 7. De petites modifications et adaptations à des promotions ou au stock par exemple doivent être rapidement traitées.’

‘Evoluer vite, plus vite, le plus vite représente, selon moi, la nouvelle norme. La crise du covid-19 a encore davantage mis en évidence les attentes toujours changeantes du client. Il en résulte qu’en tant qu’entreprise, il faut être prêt à faire face à une évolution constante et à une numérisation plus poussée. Ce n’est possible que si toute l’entreprise peut collaborer de manière transversale et sur base de projets et si la technologie est considérée comme un enabler (facilitateur), pas comme un but en soi. Sur ce point, le rôle de notre département IT est crucial au sein de l’organisation.’

‘En raison de la pression exercée sur la rentabilité des détaillants, le focus sera sans aucun doute mis plus encore sur l’excellence opérationnelle, alors que nous voulons traiter avec circonspection l’impact sur nos collaborateurs. Ici encore, le rôle du département IT s’avère indispensable pour veiller à ce que les systèmes et la technologie contribuent à une optimalisation (des coûts). Les systèmes doivent en effet supporter les collaborateurs et contribuer à créer des processus efficients.’

‘Ma mission au sein du département IT est d’oeuvrer au succès actuel et futur de Torfs en menant à bien des projets de qualité et innovants sur base d’une approche agile et itérative, où les parties prenantes sont impliquées sous la forme de projets. Notre client, qu’il soit interne ou externe, occupe en effet toujours la place centrale.’

Sophie Marchal (AXA): ‘Aujourd’hui, nous voyons que l’IT exerce un impact direct sur l’expérience de la clientèle. Lorsque des clients recherchent des informations sur AXA, veulent s’enregistrer à un produit ou souhaitent acquérir un service, ils le font souvent en ligne. A ce moment-là, ils utilisent les services que le métier et l’IT ont développés conjointement. Pour les clients qui préfèrent passer par leur agent, il nous faut veiller à ce que celui-ci soit supporté comme il se doit en lui offrant des applications conviviales et performantes, ainsi qu’une image complète du client. Dans un certain sens, cette expérience devient un élément de la façon dont les clients et les agents considèrent AXA et ses produits et services. En tant que composante de la stratégie IT lancée en 2019, nous procédons dans l’IT au glissement du développement et du support d’applications vers le développement et le support de services business bout-à-bout. Cela ressort également de notre gouvernance: nous organisons un Change Board toutes les deux semaines rassemblant le comité de direction au complet, le CTO et le CDO, afin de définir la feuille de route de la transformation et pour prendre des décisions sur les grands projets d’investissement.’

‘La technologie peut aussi offrir de nouvelles façons de réaliser des affaires, et aider à repenser les processus d’entreprise. Afin de les simplifier ou de les automatiser, mais aussi pour proposer des solutions complètement nouvelles. Il est par conséquent important d’impliquer l’IT dès le début dans les nouvelles idées et/ou projets. Pour obtenir la meilleure vision possible du problème à résoudre, mais aussi pour s’assurer que toutes les solutions possibles soient examinées.

Et oui, la pandémie nous a évidemment démontré que l’IT représente généralement une possibilité professionnelle critique!’

Wim Nagels (DPD): ‘D’une part, nous avons au cours des deux dernières années repris quasiment tous les aspects technologiques du coeur de notre métier. Nous avions remarqué, il y a quelques années, que la gestion des imprimantes d’étiquettes, des scanners et des PDA industriels étaient gérés par la branche d’exploitation de notre entreprise. La transition vers l’IT a braqué un autre éclairage sur le sujet. Un éclairage où l’accent est mis sur l’utilisation de la technologie au service de l’entreprise et pas comme un outil nécessaire avec un zeste de frustration. Le passage du service technique à la clientèle reçoit aussi une approche plus structurée dans le giron de l’IT.’

‘Depuis la fin de l’année dernière, nous avons entamé, en concertation étroite avec notre CEO, la création d’un Integral Management System. Notre but est de renforcer conjointement avec l’IT les principaux composants du business management. L’IMS permet de visionner tous les KPI, les rapports financiers, mais aussi les projets, les tâches à effectuer et la gestion des audits internes & externes. Grâce à notre solution, nous savons ce qui est bon et moins bon pour le métier.’

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Quelles sont les compétences qui caractérisent votre rôle de leader?

Elke Laeremans: ‘J’ai débuté ma carrière dans l’IT et je me suis très vite sentie comme un poisson dans l’eau, lorsque j’ai pu lancer un pont entre la technologie et l’homme. Pour moi, il importe de trouver le juste équilibre entre la détermination et la capacité. J’aime ainsi faire le maximum et je tente d’effectuer des choix adéquats sur la base de points de mesure ou de résultats tangibles. Mais pour choisir la bonne direction, j’ose faire confiance à mon intuition et à l’expérience ou à l’expertise de mon équipe.’

‘Ma principale motivation est de pouvoir faire la différence pour l’organisation et de pouvoir sentir ce que je peux représenter pour les autres. Je me considère plutôt comme un guide pour les collaborateurs de mes équipes, un guide qui montre la direction à suivre et contrôle l’ensemble. Mais surtout, je veux être là pour les autres (en période favorable ou non). J’essaie alors de stimuler les collègues pour qu’ils fassent preuve d’énergie et déploient leurs talents.’

‘Mon leadership naturel repose sur la confiance. Confiance dans mes collègues, mais aussi dans les processus et le trajet que nous parcourons ensemble. A partir de cette confiance, il y a de l’espace pour apprendre et grandir. Je tire mon énergie de la reconnaissance que les gens montrent, lorsque j’ajoute de la structure et de la transparence et quand je vois les autres s’épanouir. Mais je veux en même temps aussi me trouver parmi les gens, afin d’apprendre et de grandir moi aussi.’

‘Ce que j’ai observé pendant la crise, c’est que j’accomplis souvent des pas vers l’avant et que je recherche pro-activement des scénarios pour anticiper les problèmes. La logistique n’était certainement pas ma ‘tasse de thé’, mais j’ai tiré moi aussi à la charrette, parce que je constatais que mes collègues recherchaient une façon structurée de débrouiller l’écheveau. Cela consistait alors souvent à trouver le juste équilibre et les priorités. Voilà qui mit en place la base qui m’a permis de franchir les échelons chez Torfs. En octobre 2020, j’ai ainsi eu le grand plaisir d’être nommée COO/CIO. Un rôle combiné, par lequel je peux renforcer ma passion pour la technologie et la structure au sein de l’organisation, tout en continuant de supporter et de coacher surtout les personnes devant leur écran.’

Sophie Marchal: ‘J’espère que ma manière de diriger est surtout participative, inclusive et orientées résultats. J’aime débattre avec différentes personnes d’avis contraires autour de la table. Je trouve important de ne jamais exclure à l’avance des possibilités ou des solutions, même pas les plus ‘risquées’. Les gens ont parfois tendance à exclure des options, parce qu’ils ne sont pas à 100% certains d’atteindre le but fixé. Mais si vous voulez que les gens soient plus entreprenants, le manager que vous êtes, doit aussi accepter le risque allant de pair. Et dès que le choix est fait, lorsque la décision est prise, il nous faut parler d’une seule voix.’

‘Je crois fermement dans l’autonomisation (empowerment). La stratégie que nous avons développée dans le département IT, en est la base, car l’autonomisation ne peut fonctionner que si tout un chacun sait clairement où on veut aller. Il faut dans ce cas avoir les personnes adéquates au bon endroit et se mettre d’accord sur ce qui doit être atteint et quand. Une fois le trajet défini, les équipes avec leurs experts savent parfaitement comment y arriver, et nous pouvons donc leur confier la mission en toute sérénité. Certes, ils rencontreront parfois des difficultés qu’ils ne pourront pas eux-mêmes résoudre, et certes, des erreurs seront sans aucun doute commises ou la réalité changera entre-temps. Mais j’estime que le manager doit être prêt à l’accepter, à en discuter, puis à aider à trouver une échappatoire.’

Wim Nagels: ‘Je m’en tiens fermement au principe de donner l’exemple (lead by example). En même temps, la confiance représente une importante valeur pour moi: un lien de confiance vous permet d’aller plus loin. Mais j’accorde aussi une grande confiance aux collaborateurs de mes équipes, qui mènent leurs tâches à bonne fin. Il y a parfois des erreurs, mais ce n’est pas grave. Aussi longtemps qu’elles sont corrigées et que tout un chacun en récolte les fruits.’

‘J’apprécie aussi le principe ‘tout challenge est une opportunité’. Il faut relever le défi qui se présente, plutôt que de rester les bras croisés. Je crois aussi vraiment que ce faisant, des opportunités se présentent qu’il convient de saisir pour progresser.’

‘Quiconque me connaît sur le plan professionnel, sait enfin que je privilégie nettement nos clients et les consommateurs. Ce focus ‘customer & consumer’ est primordial à mes yeux, car tout part de leurs besoins.’

Nous recherchons: projets ICT/Digital innovants

En plus du CIO of the Year, nous mettrons cette soirée là aussi à l’honneur les projets ICT/Digital les plus innovants. Ce type d’innovation peut tant se situer sur le plan technologique que représenter une valeur ajoutée tangible pour l’entreprise. Des projets plus modestes seront également pris en considération. Sur base de l’année 2021, nous sommes bien entendu aussi spécialement intéressés par des outils et des projets portant spécifiquement sur la covid-19. Par exemple en vue de faciliter le travail hybride, mais tout aussi bien pour pouvoir garantir la distanciation sociale ou pour faire face aux flux de travail et processus changeants dans l’entreprise. Voulez-vous remettre un projet? C’est possible encore jusqu’au 17 octobre via www.datanewscio.be, où vous trouverez toutes les conditions et les infos pratiques.