Pour une nouvelle approche des négociations contractuelles

Pendant toute ma carrière, j’ai vu des réorganisations, des transitions technologiques, des changements politiques et sociaux, des guerres, des conflits et des crises économiques se succéder avec une régularité surprenante.

Pendant toute ma carrière, j’ai vu des réorganisations, des transitions technologiques, des changements politiques et sociaux, des guerres, des conflits et des crises économiques se succéder avec une régularité surprenante.

Chaque fois, une sorte de déclic céleste semble se déclencher. Alors, n’allez pas croire que tout redeviendra comme avant à la fin de la crise économique actuelle. Le changement est là pour durer.

Le chaos et la frénésie de changement sont entrés dans la norme. Mais tout semble s’accélérer : des gens qui vont et viennent et le concept de mémoire d’entreprise qui devient rapidement obsolète. L’histoire se répète et les leçons apprises se perdent de génération en génération. Tout cela va-t-il un jour ralentir ? Cela semble peu probable.

Les emails de non délivrance individuels ou groupés ont toujours existé, mais aujourd’hui, j’en vois au moins 20% de plus. La recherche des destinataires sur LinkedIn, Facebook et autres finit presque toujours pas révéler qu’ils travaillent dans une autre entreprise, que leur carrière a pris une autre direction, qu’ils ont repris leurs études ou démarré leur propre affaire.

Une alerte récente d’un réseau social a révélé que 551 personnes ont démarré quelque chose de nouveau au cours des 12 derniers mois. Ce chiffre sous-entend une rotation importante, et pour autant que je puisse l’estimer, les managers occupent le même poste pendant en moyenne deux ans et demi, alors que le personnel reste au même poste pendant environ cinq ans.

L’une des conséquences de ce retournement de situation est qu’aujourd’hui, le risque est réel de voir une personne disposant du pouvoir de signer un contrat décider de démissionner, de prendre sa retraite, de déménager ou être licenciée au beau milieu du processus de négociation. Pour un projet, cette instabilité est fatale car elle impose souvent de redéfinir le projet et de le reprendre à zéro.

La seule solution semble être une refonte des négociations et du processus de vente, qui semblent tout droit sortis de l’époque de Dickens.

Dérouté par ces grands mots?

Téléchargez les 10 dernières fiches incontournables de silicon.com dans un format eBook pratique et gratuit. L’un des grands soucis avec les entreprises est qu’elles disposent d’un processus et l’utilisent tant pour les grands marchés que pour les petits. Quoi que l’on fasse, les frais généraux sont donc pratiquement une constante.

Evidemment, les cyniques feront remarquer que plus le marché est petit, plus les négociations sont longues, alors que les mégas-marchés se concluent rapidement, bien souvent sans la moindre contestation et sans l’attention nécessaire pour les petits détails.

Cet état des choses doit changer. Idéalement, une échelle de gradation entre le menu fretin et les marchés colossaux serait largement bénéfique en termes d’efficacité d’entreprise.

En fait, il faut automatiser le processus et supprimer plusieurs acteurs de la chaîne. Après tout, cette approche a déjà été utilisée dans de nombreux secteurs comptables, financiers et normatifs, alors pourquoi ne pas y avoir recours pour conclure des marchés ?

Lors d’un marché récent, les coûts de négociation et d’accord ont dépassé les 40 % du prix du contrat et je me suis demandé s’il ne devrait pas y avoir une limite. Il aurait été plus efficace de jouer à pile ou face, ou de lancer un dé.

Peter Cochrane Peter Cochrane est ingénieur, scientifique, entrepreneur, futuriste et consultant. Il est l’ancien CTO et Directeur de la recherche chez BT, et a fait carrière dans les télécommunications et l’IT pendant plus de 40 ans. Peter a également occupé plusieurs postes académiques importants comme celui de Premier professeur de Grande-Bretagne pour la Compréhension de la Science et de la Technologie. Opinion originale publiée sur Silicon.com