Soigner ses relations

07/05/2012 - 14:22

Le pire qui puisse arriver à un CIO, c’est de faire rapport au CFO. Vous avez déjà entendu cela quelque part? Mais est-bien le cas? L’on ne s’en rend évidemment compte qu’après avoir vérifié comment l’on en est arrivé à cette structure hiérarchique. L’on estime alors que l’instauration d’une ligne de rapportage est un choix conscient. Malheureusement, tel n’est pas toujours le cas. Trop souvent encore, l’on observe la prise d’une décision en raison d’un manque total d’intérêt et de vision dans la gestion IT. Ajoutez-y un CFO qui mesure simplement son pouvoir au nombre de personnes qu’il a sous ses ordres, et l’on a vite compris.

Plus l’on est éloigné du soleil, plus il fait froid. Autrement dit, s’il y a un CFO entre le CIO et le CEO, le CIO que vous êtes risque de moins peser sur la stratégie. Absolument. Mais supposons que vous fassiez rapport au CEO et que ce dernier n’ait jamais de temps à vous accorder. Qu’en est-il alors de cette ligne de rapportage? En fait, une ligne de rapportage est un signal qui n’est pas sans importance pour comprendre le rôle et l’importance de l’IT dans un contexte professionnel, mais ce n’est certainement pas le seul.

L’on peut réellement affirmer que l’importance des lignes de rapportage a diminué dans notre contexte professionnel turbulent. Je ne veux ainsi absolument pas dire que les administrateurs sont déchargés de leur obligation de trancher. Le fait est cependant que la hiérarchie d’antan est davantage complémentée, voire parfois remplacée, par des prises de décisions dans des structures de réseau ouvertes planes, afin d’assurer à l’entreprise la maniabilité requise. Le manager d’aujourd’hui est plus que jamais occupé à orchestrer des gens et des moyens qui ne sont pas les siens.

Où en sommes-nous donc dans notre relation entre le CIO et le CFO? En fait, elle dépend majoritairement de la volonté et des possibilités des individus d’enrichir leur relation.

L’enrichissement de la relation CIO-CFO transite par des entretiens à plusieurs niveaux. Au niveau personnel, il faut évidemment que le courant passe. Tous 2 sont-ils capables de se parler et de mener à bien leur conversation? Au niveau des rôles, tous deux doivent avoir une vision claire des attentes et des responsabilités réciproques. Il s’agit souvent d’un travail de recherche, surtout en période de turbulence. Voilà qui explique pourquoi l’entretien et le développement d’une langue commune sont plus importants que jamais. La relation entre le CIO et le CFO ne prend à tout le moins pas forme dans le contexte d’importants programmes de changement. L’on parle alors de trajets systèmes professionnels (e.a. ERP et CPM). De nouveau une opportunité d’un entretien à la fois long et riche. Cette fois à propos de nouvelles façons de travailler et de collaborer. Finalement, il y a le niveau de la vision de l’entreprise. Il appartient au CIO et au CFO de cadrer leurs entretiens et de faire valoir leurs droits dans l’ensemble des conversations au sein de l’équipe directoriale. Le but est de fournir une contribution significative à l’agenda stratégique.

Aujourd’hui, il est encore et toujours habituel de planifier un entretien avec le CFO avant d’engager un nouveau CIO. Cet entretien s’avère décisif à maints égards. Mais pas uniquement dans la tête de l’employeur. Un candidat CIO est aujourd’hui pleinement conscient de la nécessité d’une gestion IT orientée clients et résultats. Il est en outre prêt à se donner à fond pour l’entreprise. Mais il attend en contrepartie la garantie d’un mandat significatif. Et il souhaite vraiment le ressentir dans son entretien avec le CFO. L’on peut en déduire qu’en l’absence d’un déclic formel avec le CFO au cours de l’entretien d’embauche, les chances de réussite au niveau de l’engagement d’un bon candidat CIO fonderont comme neige au soleil.

Si vous êtes engagé comme CIO pour mettre de l’ordre après une période de gestion IT négligée, mieux vaut entretenir de bonnes relations avec le CFO. Votre première tâche consistera en effet à avoir une emprise sur les budgets IT. Votre carrière en dépend. Quelles sont les dépenses IT, par qui sont-elles faites et comment ces moyens sont-ils exploités? En tant que CIO, il faudra utiliser au mieux l’aide budgétaire nécessaire dans un exercice consistant à amener le cost-to-serve au niveau voulu. Le calcul des prix de revient, une budgétisation IT transparente et une discipline de dépenses stratégique sont essentiels. Avec un CFO fort à vos côtés, vous aurez moins de problèmes en tant que CIO de faire valoir cette indispensable gouvernance. Un rapport direct du CIO au CFO est alors souvent un atout.

La gestion IT implique évidemment plus que le maintien en activité des systèmes. Un portefeuille IT sain et une stratégie connexe stimulent la croissance et l’innovation. Les médias sociaux, l’informatique dans le nuage, les ‘big data’, l’analytique et le mobile représentent sur ce plan un fameux potentiel pour nos entreprises. Le CIO que vous êtes, ne doit pas a priori penser ne pas pouvoir parler de ces évolutions avec votre CFO. Tous les CFO ne sont en effet pas des comptables à la petite semaine. Mais si la relation CIO-CFO entrave cette opportunité, c’est au CEO qu’il appartient d’intervenir. Ce dernier a assurément, outre sa vision, aussi une compréhension des entretiens et des relations.

Stijn Viaene
Stijn Viaene est professeur à la KU Leuven, partner de la Vlerick Business School et titulaire de la Deloitte Research Chair Bringing IT to Board Level
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