30/11/15 à 14:08 - Mise à jour à 14:08

Nous en avons un peu assez de l'affirmation selon laquelle les CIO en charge de la FACON de gérer l'IT manquent d'efficacité

Peter,

Permettez-nous de réagir à votre chronique parue dans le numéro de Data News du 23 novembre dernier. Entrons immédiatement dans le vif du sujet: nous en avons un peu assez de l'affirmation selon laquelle les CIO en charge de la FACON de gérer l'IT manque d'efficacité, voire jettent carrément l'éponge. Aux Pays-Bas, l'on utilise une expression imagée pour cela: geneuzel (foutaise), alors qu'en Flandre, on préfère le terme flauwekul (balivernes).

Nous en avons un peu assez de l'affirmation selon laquelle les CIO en charge de la FACON de gérer l'IT manquent d'efficacité

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Peter, nous en avons un peu assez de l'affirmation selon laquelle les CIO en charge de la façon de gérer l'IT manquent d'efficacité, voire jettent carrément l'éponge.

Honnêtement, nous soupçonnons que vous soyez parfaitement au courant du fait que la réalité est plus nuancée que cela. Votre affirmation de ce qu'on peut faire avec l'IT est fascinante et nettement plus passionnante que la manière de la gérer, nous y souscrivons tous. L'une ne va cependant pas sans l'autre. Dans un monde où l'IT est impliquée dans quasiment tout, où chaque projet contient une composante IT et où 'tout budget est devenu un budget IT', la garantie d'un support IT stable, performant et sûr est essentielle. Et même si cette tâche est de plus en plus externalisée, cela ne veut pas forcément dire que le CIO ne doit plus s'en occuper. Car voyons les choses en face: il fait nuageux dans le nuage. Des contrats qui ne ressemblent à rien, de vagues niveaux de service, une absence de garantie de l'endroit où se trouvent vos données. Certes, tout cela n'est pas agréable, mais oh combien important. Cela signifie que l'intensité IT croissante dans chaque organisation doit faire l'objet d'une plus grande attention sur la façon de s'y prendre, mais souvent par une autre approche.

En outre, le mandat en vue de jouer un rôle prépondérant en matière de que l'on peut faire avec l'IT, dépend nettement de la façon dont elle génère des résultats. Le point de départ de Carr, c'était que l'IT était devenue un service utilitaire et n'était par conséquent plus aussi pertinent. Comme vous, nous trouvons cela complètement stupide. Un 'utility' est un élément de base, un fondement de construction et quiconque en assume la responsabilité, peut être difficilement taxé de peu pertinent. Vous citez deux excellents exemples de CIO belges qui exercent une très forte empreinte sur ce que vous trouvez si passionnant. Mais nous ne croyons absolument pas que ces gens ne s'intéressent pas ou n'accordent pas d'attention à la manière à la fois stable, performante et sûre dont fonctionne le support IT au quotidien dans leur organisation.

Ce que nous voulons indiquer par là, c'est qu'une bonne gestion de l'IT constitue la base de la crédibilité et de la confiance émanant d'une organisation en vue de garantir ce que l'on peut faire avec l'IT pour atteindre les objectifs stratégiques et innovants de ladite organisation.

Saviez-vous que Gartner a une vision plus nuancée, intégrée au concept d'IT bimodale. Lors de l'événement 'CIO of the Year' de Data News, son créateur, Dave Aron, a expliqué de quoi il s'agissait: pas question d'une IT à deux vitesses, d'une histoire ennuyeuse ou passionnante, mais bien d'un juste équilibre entre les deux. C'est à la fois plus de l'un et plus de l'autre.

Nous en avons retenu une phrase très intéressante: 'Control does not scale, but influence does'. L'on ne pourrait mieux résumer la chose. Nous ne partageons dès lors pas non plus votre opinion, selon laquelle le CIO devrait être une 'rock star' et exercer un contrôle sur la majeure partie du budget numérisation. C'est tout simplement une réflexion dépassée. Une transformation réussie vers le monde numérique, c'est comme un sport d'équipe, où l'ensemble de la suite C au minimum est activement impliquée. Dans un monde changeant de manière exponentielle, où un horizon de planning de 5 ans devient problématique, l'apport et la vision de nombreuses fonctions dirigeantes dans une organisation s'avèrent souhaitables et indispensables pour atteindre la fusion visionnelle requise.

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Le rôle du CIO est souvent celui de 'linking pin', soit de manière figurée celui d'araignée dans la Toile.

Peut-être êtes-vous quelque peu aveuglé par vos nombreux voyages dans la Silicon Valley, l'incubateur des 'IT rock stars'. La Terre Sainte où des entreprises créent des milliards de dollars de valeur boursière à partir de rien et sous l'égide de figures charismatiques. Cela stimule, cela plaît, c'est excitant. Absolument d'accord. Mais cela n'enlève rien au travail important et engagé de l'immense majorité des CIO qui, conjointement avec leurs collègues, aplanissent la voie menant au monde numérique. Le rôle du CIO y est souvent celui de 'linking pin', soit de manière figurée celui d'araignée dans la Toile. Sans dogme, sans machisme, mais en faisant partie d'une équipe de gens du métier et de l'IT qui fixent ensemble les objectifs. Savoir qui fournit les fonds, n'est pas pertinent. L'opportunité pour le CIO, c'est d'évoluer en 'homo universalis': une personne qui parvient à combiner la connaissance tant technique, architecturale, business que juridique afin d'être un conseiller fiable pour son organisation.

Peter, nous vous remercions de votre chronique et vous invitons, lors du CIOforum Belgian Business, à poursuivre le dialogue à propos du juste équilibre à trouver entre les objectifs et la manière d'y arriver.

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